بازار آریا - حسین نوریان* ریچارد دی‌آونی در کتاب سال 1994 اش با عنوان «ابر رقابت: مدیریت پویایی مانورهای استراتژیک» تلاش کرد تا مفهوم و تحلیل ابر رقابت را معرفی کند، مفهومی که امروز می‌توان تاثیر آن را بر شرکت‌های بزرگ هم‌زمان با اوج‌گیری تکنولوژی‌های نسل چهارم و پنجم و هوش مصنوعی مشاهده کرد، به‌عبارت‌دیگر ابر رقابت باعث شده تا بسیاری از کسب‌وکارهای پیشین از بین بروند یا تغییر حالت بدهند و مهم‌تر از همه شکل‌گیری کسب‌وکارهای جدید هم واجد پارادایم‌های نوینی باشد.
پایه‌های مفهومی تحلیل ابر رقابت
ابر رقابت به‌عنوان یک الگوی تغییر در مدیریت استراتژیک ظاهر می‌شود و مدل‌های ایستا که در اواخر قرن بیستم بر این حوزه حاکم بودند را به چالش می‌کشد. چارچوب‌های سنتی، مانند مدل پنج نیروی مایکل پورتر (1980)، فرض می‌کردند که سازمان‌ها می‌توانند از طریق موانع ورود، تمایز یا راهبری هزینه به عملکرد برتر دست یابند و آن را حفظ کنند – مزایایی که تصور می‌شد برای مدت طولانی پایدار باشند.– اما مشاهدات تجربی از صنایع مختلف مانند الکترونیک، مخابرات و نرم‌افزار در دهه‌های 1980 و 1990 واقعیت دیگری را نشان داد: مزایا با سرعت بی‌سابقه‌ای به دلیل جهانی‌سازی، پیشرفت‌های فناوری و سیاست‌های کاهش مقررات در حال فرسایش و از بین رفتن بودند؛ این واقعیات در هسته ابر رقابت، عرصه رقابتی شدیدی ساخته که با مانورهای سریع و شدید از جانب رقبا مواجه است و در آن هیچ مزیتی دوام نمی‌آورد. سازمان‌ها در چرخه‌ای مداوم از اختلال (از بین رفتن قواعد فراگیر بازارهای موجود) درگیر می‌شوند و به‌طور فعال موقعیت‌های یکدیگر را با تاکتیک‌های نوآورانه تضعیف می‌کنند. این نه‌تنها رقابت است؛ بلکه یک تشدید دایمی و پویا است که قوانین تعامل در بازارها و صنایع را به‌طور پیوسته تکامل دهد.
اما مدل‌های عملیاتی به چه می‌گویند؟ چهار عرصه رقابتی را می‌توان در این حوزه پیشنهاد کرد تا بتوان در هرکدام مدلی عملیاتی را تدوین کرد.
اولین عرصه، قیمت و کیفیت است، در اینجا، سازمان‌ها بر پایه کارایی هزینه و بهبودهای محصول رقابت می‌کنند. تشدید زمانی رخ می‌دهد که سازمان‌ها قیمت‌ها را برای تصاحب سهم بازار کاهش می‌دهند، اما این استراتژی ممکن است اثربخش عمل نکند زیرا دیگران تنها با سرمایه‌گذاری در بهبود کیفیت به‌منظور توجیه قیمت‌های بالاتر می‌توانند سهم بیشتری را بربایند، برای نمونه، گذر شرکت‌ها از قیمت‌گذاری کالایی به تمایز ارزش‌افزوده نشان می‌دهد که مزایا در این عرصه موقتی هستند. دومین عرصه‌ای که پیشنهاد می‌شود، پیشتازی در نوآوری و دانش فنی هست، در این عرصه رقابت حول سرعت ورود به بازار و تخصص فناوری می‌چرخد؛ اما اینجا هم مزایای اولین حرکت‌کننده گذرا هستند، زیرا دنبال کنندگان به‌سرعت تقلید می‌کنند یا از نوآوری‌ها پیشی می‌گیرند.
بخش دانش فنی بر دانش اختصاصی هر شرکت تأکید دارد، اما انتشار دانش حاصل‌شده از طریق مشارکت‌های استراتژیک میان شرکت‌ها یا مهندسی معکوس فرسایش و از بین رفتن این مزیت‌های نوآورانه را شتاب می‌بخشد. در کنار موارد قبلی می‌توان به ساخت و محافظت از دژها پرداخت، سازمان‌ها تلاش می‌کنند بخش‌های بازار محافظت‌شده یا موانع جغرافیایی ایجاد کنند؛ اما رقبای ابر رقابتی به این دژها از طریق تنوع‌بخشی یا شراکت‌ها نفوذ می‌کنند و آن‌ها را آسیب‌پذیر می‌سازند. اما چهارمین عرصه پیشنهادی را باید در به‌کارگیری منابع مالی زیاد جستجو کرد، سازمان‌های غنی از منابع از قدرت مالی برای خرید قابلیت‌ها یا سرمایه‌گذاری‌های تحقیق و توسعه بهره می‌برند. بااین‌حال، حتی منابع گسترده هم می‌توانند توسط رقبای چابک که از عدم تقارن‌ها استفاده می‌کنند، شکست بخورند. در محیط‌های ابر رقابتی، این عرصه‌ها به‌هم‌پیوسته هستند و نردبان‌های تشدید را تشکیل می‌دهند که سازمان‌ها با اختلالات و ازهم‌گسیختگی‌های بازار در وضعیت موجود صعود می‌کنند؛ اما همه این موارد یک نکته کلیدی را نشان می‌دهد که «ثبات خیالی است» و موفقیت، نیازمند حرکت پیوسته.
شرایط ایجادکننده ابر رقابت
اشتباه نکنید، ظهور ابر رقابت تصادفی نیست بلکه از شرایط خاص اقتصاد کلان و صنعت ناشی می‌شود. با الهام از اقتصاد نهادی و نظریه بازی، چهار محرک اصلی شناسایی‌شده‌اند که می‌توانند در یک بازار ابر رقابت ایجاد کنند که در ادامه به آن پرداخته می‌شود.
محرک اول تغییر فناوری شتاب‌یافته نام دارد، پیشرفت‌ها در فناوری اطلاعات، زیست‌فناوری و علوم مواد موانع ورود را کاهش می‌دهند و تقلید سریع را ممکن می‌سازند. برای مثال، سکو‌های دیجیتال به شرکت‌های نوپا اجازه می‌دهند بدون سرمایه‌گذاری‌های عظیم با سازمان‌های مستقر رقابت کنند.
همچنین جهانی‌سازی و کاهش مقررات را می‌توان محرک دیگری دانست در آن حذف موانع تجاری و حفاظت‌های مقرراتی سازمان‌ها را در معرض رقبای بین‌المللی قرار می‌دهد و فشار را در مرزها تشدید می‌کند. این محرک «جهانی مسطح» ایجاد می‌کند که مزایای محلی در آن به‌سرعت محو می‌شوند.
سومین محرک هم افزایش پیچیدگی مشتری‌ها طی چند دهه گذشته است؛ مصرف‌کنندگان و خریداران تجاری، سفارشی‌سازی، سرعت و ارزش را مطالبه می‌کنند و سازمان‌ها را به نوآوری مداوم وادار می‌کنند. مدل‌های نظریه بازی نشان می‌دهند که خریداران آگاه چگونه شدت رقابتی را با تغییر تأمین‌کنندگان افزایش می‌دهند.
با همه این‌ها نیات استراتژیک و مانورهای تهاجمی نیز می‌توانند به‌مثابه محرکی مهم سازمان‌ها با چشم‌اندازهای جسورانه به‌طور فعال بازارها را مختل می‌کنند، همان‌طور که در تنظیمات انحصار چندجانبه دیده می‌شود که استراتژی‌های مقابله‌به‌مثل، به حملات پیشگیرانه تبدیل می‌شوند.
این شرایط چرخه‌ای خود تقویت‌کننده ایجاد می‌کنند: همان‌طور که یک سازمان نوآوری می‌کند، دیگران پاسخ می‌دهند و سرعت کلی را افزایش می‌دهند. مطالعات تجربی، ازجمله تحلیل‌های شرکت‌های برتر جهانی، نشان می‌دهند که صنایع با این ویژگی‌ها – مانند صنعت تولید نیمه‌رساناها یا تجارت الکترونیک – طول عمر مزایا کوتاه‌تری را تجربه می‌کنند که اغلب در مقیاس ماه اندازه‌گیری می‌شود نه سال.
پارادوکس کنار گذاری خلاقانه: رها کردن مزایا برای نوسازی‌شان
یک اصل مرکزی در ابر رقابت که تمرکز این بحث بر آن است، ضرورت کنار گذاری و رها شدن خلاقانه است. مفهومی که از جوزف شومپیتر (1942) گرفته‌شده و در مفهوم ابر رقابت گسترش‌یافته است. در عرصه‌های ابر رقابتی، سازمان‌ها باید عمداً مزایای فعلی خود را از بین ببرند تا از رقبا پیشی بگیرند و مزایای برتر ایجاد کنند. این پارادوکس دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان (بارنی، 1991) را به چالش می‌کشد که بر منابع ارزشمند، نادر، غیرقابل تقلید و غیرقابل جایگزین به‌عنوان منابع برتری پایدار تأکید دارد.
چرا آنچه کار می‌کند را نابود کنیم؟ دلیل در پویایی نردبان‌های تشدید نهفته است. سازمانی را تصور کنید که در عرصه قیمت-کیفیت از طریق تولید کارآمد بازار را رهبری می‌کند. رقبا ممکن است با معرفی فناوری‌های مختل‌کننده (ساختارشکن) در عرصه زمان‌بندی-دانش فنی مقابله کنند و فرآیندهای رهبر را منسوخ سازند. برای بقا، رهبر باید مدل رهبری هزینه خود را رها کند و به استراتژی‌های نوآوری‌محور تغییر جهت دهد. این عمل نابودی پیشگیرانه است: از رضایت بیش‌ازحد جلوگیری می‌کند و سازمان را در بالای نردبان جدیدی قرار می‌دهد. ازنظر مفهومی، این با اقتصاد تکاملی همخوانی دارد، جایی که چرخه‌های تنوع، انتخاب و حفظ، سازگاری را هدایت می‌کنند. در شرایط نظریه بازی، این تعادل استراتژی ترکیبی را نشان می‌دهد که پیش‌بینی‌پذیری به بهره‌برداری منجر می‌شود. سازمان‌هایی که به مزایای موجودشان چسبیده می‌مانند هدف رقابت رقیبانشان می‌شوند؛ و آن‌هایی که نابود و بازسازی می‌کنند «انعطاف‌پذیری استراتژیک» (سانچز، 1995) از خود نشان می‌دهند.
برای تبیین این موضوع مدل مفهومی چرخه حیات مزیت معرفی می‌شود. مزایا از چهار مرحله عبور می‌کنند: ایجاد (از طریق نوآوری)، بهره‌برداری (تصاحب بازار)، فرسایش (تقلید رقیب) و نابودی (منسوخ سازی خود آغاز) در مفهوم ابر رقابت توجه به مرحله نابودی، حیاتی است: شامل باز تخصیص منابع، بازسازی سازمانی و تغییرات فرهنگی متناسب با آن
این ابتکار در عمل نیازمند مدیر متعهد به «قابلیت‌های پویا»، حس تهدیدها، بهره‌برداری از فرصت‌ها و تحول دارایی‌ها است؛ اما موانع آن‌که شامل هزینه‌های ازدست‌رفته که باید از آن‌ها چشم پوشید، سکون سازمانی و اشتباهات شناختی استراتژیک هستند هم وجود دارند که غلبه بر این‌ها نیازمند طرز تفکر ابر رقابتی است: دیدن مزایا به‌عنوان ابزارهای موقتی نه دارایی‌های پایدار.
در شماره آینده سطوح چندگانه پیامدها در تحلیل ابر رقابت، موردبررسی قرار خواهد گرفت.
* مشاور مدیریت استراتژیک