بازار آریا - مریم مرادی* هر بار که اقتصاد ایران با شوکی جدید مواجه میشود، از نوسانات نرخ ارز و تغییرات مقررات گرفته تا محدودیتهای تجاری و اختلال در زنجیره تامین، موجی از تعطیلی، کاهش تولید و افت فروش در میان بنگاههای اقتصادی شکل میگیرد. نکته قابل تامل آن است که بسیاری از این شوکها پدیدههایی غیرمنتظره نیستند، بلکه بخشی از واقعیت محیط کسبوکار ایران به شمار میروند. با این حال، بسیاری از شرکتها با هر بحران، گویی برای نخستین بار با بیثباتی مواجه میشوند. این وضعیت یک پرسش اساسی را مطرح میکند: چرا بسیاری از کسبوکارهای ایرانی در برابر شوکها تا این اندازه آسیبپذیر هستند؟
پاسخ را نباید صرفا در تحریمها، تورم یا شرایط اقتصادی جستوجو کرد. بسیاری از کشورها نیز با بحرانهای مالی، تغییرات سیاسی یا نوسانات بازار مواجه میشوند، اما همه بنگاهها به یک اندازه آسیب نمیبینند. تفاوت اصلی در نحوه طراحی کسبوکارهاست.
در ادبیات مدیریت، سالها مفهوم «تابآوری» بهعنوان راهکاری برای مقابله با بحران مطرح بوده است. بنگاه تابآور تلاش میکند پس از یک شوک، به وضعیت پیشین خود بازگردد. اما پرسش مهم این است که آیا بازگشت به وضعیت گذشته، در محیطی که دائما در حال تغییر است، کافی خواهد بود؟
شاید زمان آن رسیده باشد که نگاه خود را از «مقاومت در برابر بحران» به «رشد از دل بحران» تغییر دهیم؛ مفهومی که از آن با عنوان پادشکنندگی یاد میشود. پادشکنندگی به معنای نادیده گرفتن ریسک یا استقبال از بحران نیست، بلکه به این معناست که ساختار کسبوکار بهگونهای طراحی شود که نهتنها از شوکها آسیب کمتری ببیند، بلکه بتواند از تغییرات و بیثباتی برای ایجاد مزیت رقابتی استفاده کند. بررسی بسیاری از شکستهای تجاری نشان میدهد که ریشه آسیبپذیری شرکتها معمولا در سه حوزه اصلی قرار دارد:
نخست، بعد اقتصادی است. وابستگی شدید به یک منبع تامین، تمرکز بر یک جریان درآمدی، نقدینگی ناکافی یا ساختار هزینههای انعطافناپذیر باعث میشود کوچکترین تغییر در بازار، کل فعالیت شرکت را تحت تاثیر قرار دهد.
دوم، بعد سیاسی و جغرافیایی است. کسبوکارهایی که بازار، مسیرهای حملونقل، انبارها یا قراردادهای خود را متنوع نکردهاند، در برابر تغییرات مقررات، محدودیتهای تجاری یا اختلالات منطقهای بسیار شکنندهتر خواهند بود.
سوم، بعد بازار و رقابت است. شرکتی که تنها بر یک محصول، یک گروه مشتری یا یک مزیت رقابتی تکیه کرده باشد، با ورود یک فناوری جدید یا تغییر رفتار مشتریان، بخش مهمی از موقعیت خود را از دست میدهد.
به بیان دیگر، آنچه بسیاری از بنگاهها را آسیبپذیر میکند، خودِ بحران نیست، بلکه ساختاری است که برای شرایط عادی طراحی شده و توان سازگاری با تغییر را ندارد. نکته قابل تامل این است که آینده متعلق به شرکتهایی نیست که صرفا بزرگتر هستند، بلکه متعلق به شرکتهایی است که انعطافپذیرتر، متنوعتر و یادگیرندهتر عمل میکنند. سازمانی که از هر بحران تجربهای جدید به دست میآورد، شبکه تامین خود را گسترش میدهد، بازارهای تازه را آزمایش میکند و مدل کسبوکارش را بهطور مستمر بازطراحی میکند، در هر شوک بعدی قویتر از گذشته ظاهر خواهد شد.
اقتصاد ایران احتمالا در سالهای آینده نیز با درجاتی از عدمقطعیت همراه خواهد بود. بنابراین، مزیت رقابتی آینده نه در پیشبینی دقیق بحرانها، بلکه در ساختن سازمانهایی است که برای زندگی در دل بیثباتی طراحی شدهاند. شاید مهمترین پرسشی که مدیران امروز باید از خود بپرسند این نباشد که «چگونه از بحران بعدی جان سالم به در ببریم؟» بلکه این باشد که «چگونه کسبوکاری بسازیم که هر بحران، آن را یک گام قویتر کند؟» پاسخ به این پرسش میتواند مرز میان بنگاههایی باشد که با هر شوک کوچک از بازار حذف میشوند و سازمانهایی که از دل همان شوکها، فرصتهای جدیدی برای رشد خلق میکنند.
* کارشناس مدیریت کسبوکار