بازار آریا - مترجم: زهرا تیرانی در دهه 1940، پیتر دراکر طی بررسی دقیقی که از شرکت جنرال موتورز (GM) داشت، متوجه شد بسیاری از کارکنان، با وجود دریافت حقوق مناسب، کاملا بی‌انگیزه هستند.
دراکر در پژوهش مهم خود روی جنرال موتورز با عنوان «مفهوم شرکت» چنین نوشت: «برای اکثریت عظیم کارگران خودروسازی، تنها معنای شغل، به دستمزد محدود می‌شود و ارتباطی با ماهیت کار یا محصول ندارد.»
او افزود: «جای شگفتی نیست که نتیجه چنین وضعیتی، ایجاد کارگران ناراضی و ناخشنود است.»
اکنون پس از گذشت هشت دهه، این دیدگاه به همان اندازه معتبر است. اگر شرکتی قصد دارد نیروهای متخصص مورد نیاز برای موفقیت خود را جذب و حفظ کند، تامین مالی (حقوق و مزایا) یک ضرورت محسوب می‌شود؛ اما فرهنگ سازمانی نیز نباید نادیده گرفته شود.
این نکته، یافته محوری پژوهش جدیدی است که تیمی از دانشگاه برن سوئیس انجام داده‌اند. آنها در این تحقیق، از شاخص اثربخشی شرکتی استفاده کرده‌اند که توسط موسسه دراکر در دانشگاه تحصیلات تکمیلی کلرمونت ابداع شده است.
این مدل، که بر اساس آموزه‌های محوری پیتر دراکر استوار است، با بهره‌گیری از 35 نشانگر مجزا، پنج عملکرد اساسی را مورد ارزیابی قرار می‌دهد: رضایت مشتری، نوآوری، مسوولیت اجتماعی، مشارکت و توسعه کارکنان، و بنیه مالی.
عملکرد شرکت‌ها در هر یک از این پنج حوزه و همچنین در اثربخشی کلی، با استفاده از نمره‌های استاندارد شده‌ای سنجیده می‌شود که دامنه‌ای بین صفر تا 100 و میانگین 50 دارند. دراکر «اثربخشی» را به معنای «انجام صحیح کارهای صحیح» تعریف کرده است. هر ساله، شرکت‌هایی که بالاترین امتیاز را در این رتبه‌بندی کسب می‌کنند، با همکاری روزنامه وال‌استریت ژورنال به عنوان 250 شرکت برتر مدیریتی معرفی می‌شوند. شرکت خصوصی «بندبل لبز» (Bendable Labs) با موسسه دراکر همکاری کرد تا محاسبات و تفسیر نتایج رتبه‌بندی 2024 را که در ماه دسامبر منتشر شد، انجام دهد.
ارزیابی و رتبه‌بندی بازده‌ها
در تحلیل پیشین، محققان در برن اقدام به تشکیل پرتفوهای سرمایه‌گذاری کردند. این پرتفوها شامل 15شرکت برتر در تمامی دسته‌بندی‌های رتبه‌بندی موسسه دراکر، به جز «قدرت مالی»، بودند. شرط دیگر این بود که شرکت‌ها حتما جزو شاخص سهام اساندپی 500باشند. توازن هر پرتفو به صورت سالانه تعدیل می‌شد. در یک دوره 11 ساله (از 2013 تا 2023)، پرتفوی متمرکز بر «مشارکت و توسعه کارکنان» به وضوح از سایر پرتفوها، عملکرد بهتری داشت و متوسط بازده کل سالانه 21.3 درصد را ثبت کرد. این رقم حتی از بازده سرمایه‌گذاری پرتفوی شرکت‌هایی با بهترین امتیاز در «اثربخشی کلی» نیز فراتر رفت.
در پژوهش اخیر، محققان با استفاده از همان روش، پرتفوهایی را نه تنها از میان شرکت‌هایی با بالاترین امتیاز در «مشارکت و توسعه کارکنان»، بلکه از شرکت‌هایی که در تک‌تک معیارهای تشکیل‌دهنده این دسته‌بندی بهترین عملکرد را داشتند، ایجاد کردند.
به طور کلی، این معیارها دو جنبه مجزا از تجربه کارکنان را پوشش می‌دهند: مقایسه حقوق و مزایا، و دیدگاه و احساس افراد نسبت به فرهنگ سازمانی؛ از جمله ارزش‌های شرکت، فرصت‌های رشد حرفه‌ای و میزان اعتماد به مدیریت.
نکته قابل‌توجه اینجاست که بهترین عملکرد کلی متعلق به پرتفوی مربوط به دسته‌بندی کلی (مشارکت و توسعه کارکنان) بود که به طور متوسط، بازده سالانه 19.3 درصد را به ارمغان آورد.
این میزان، بازده 12.1 درصدی شاخص اساندپی 500 در همان دوره را پشت سر گذاشت.
(به‌دلیل محدودیت‌های خاص داده‌ای، محققان توانستند تنها بازه شش ساله، از سال 2018 تا 2023 را مورد بررسی قرار دهند.)
دومین پرتفوی برتر، که بر مبنای معیاری از شرکت داده «پی‌اسکل» (PayScale) درخصوص میزان مناسب بودن حقوق پرداختی شرکت به کارکنان در مقایسه با رقبای صنعتی بنا شده بود، متوسط بازده سالانه 19 درصد داشت. چند پرتفوی دیگر که براساس معیارهای مختلف فرهنگ سازمانی ایجاد شده بودند، در محدوده بین این دو قرار گرفتند.
بدیهی است که پرتفوی کلی، ترکیبی از جبران مالی و فرهنگ است و صرفا به یکی از آنها محدود نمی‌شود. این یافته، محققان را به این نتیجه‌گیری رساند که برای افزایش بازده سرمایه‌گذاری در بلندمدت، شرکت‌ها باید به طور همزمان به هر دو جنبه (جبران مالی و فرهنگی) توجه کنند.
اهمیت تمامی عوامل
نکته قابل تأمل دیگر این بود: پرتفوی شرکت‌هایی که در شاخص‌های مختلف «مشارکت و توسعه کارکنان» امتیازهای سازگارتر و یکنواخت‌تری کسب کرده بودند، متوسط بازده کل سالانه به مراتب بالاتری نسبت به شرکت‌هایی با پراکندگی بیشتر در معیارها داشتند: 20درصد در مقابل 17.8 درصد.
جاناتان ماتزینگر، از مسوولان اصلی این پژوهش در برن، می‌گوید: «به نظر می‌رسد تمامی این اجزا دارای اهمیتند و کل مجموعه ارزشی فراتر از مجموع اجزای خود دارد.»
جیم‌هارتر، دانشمند ارشد مدیریت محیط کار و رفاه در موسسه گالوپ، با این دیدگاه موافق است. او معتقد است: «نیروهای نخبه به طور قطع، در صورت نرسیدن به پاداش مالی کافی، شرکت را ترک خواهند کرد. با این حال، یک فرهنگ مطلوب که در آن کارکنان حس هدفمندی و حق اظهارنظر داشته باشند و فرصت‌های یادگیری و پیشرفت برایشان مهیا باشد، ارزش منحصر به فرد خود را دارد.»
یافته‌های گالوپ به طور مشخص نشان می‌دهد که تقریبا سه‌چهارم کارکنان بی‌انگیزه، در ازای افزایش 20درصدی حقوق، شغل خود را تغییر می‌دهند. اما برای کسانی که شیفته فرهنگ سازمانی هستند و تعهد بالایی دارند، معمولا افزایش بیش از 30 درصد لازم است تا بتوان آنها را به ترک کار ترغیب کرد.
هارتر توضیح می‌دهد: «حقوق ماهانه به دلیل اینکه یک عدد مشخص دارد، یک عامل صرفا عینی و قابل سنجش است. اما ماهیت آن همچنان می‌تواند روان‌شناختی هم باشد و در کنار فرهنگ محیط کار تفسیر شود.»
پیوند حقوق و فرهنگ
برخی شرکت‌ها به صراحت، پاداش مالی و فرهنگ سازمانی را به یکدیگر گره می‌زنند و از دستمزدها برای تقویت ارزش‌های فرهنگی استفاده می‌کنند. به عنوان مثال، در شرکت نرم‌افزاری «اوتودسک»، مبنای پرداخت پاداش و افزایش حقوق، ارزیابی‌های عملکردی است که دو معیار را می‌سنجد:
نخست، میزان دستیابی افراد به اهداف تجاری خود، و دوم نحوه تجسم ارزش‌های اعلام‌شده شرکت هنگام کار تیمی که شامل خوش‌بینی، پشتکار، شجاعت، نبوغ و قابل اعتماد بودن است.
جولی آن اورکش، نایب رئیس بخش عملکرد و پاداش‌های کلی در اتودسک، می‌گوید: «ما این دو معیار را به صورت برابر می‌سنجیم.» او می‌افزاید که با مرتبط ساختن دستمزد به این اصول اصلی، «ما صرفا آنها را روی یک کاغذ منتشر نمی‌کنیم؛ بلکه این ارزش‌ها را به جزء جدایی‌ناپذیر ساختار شرکت تبدیل می‌کنیم.»
شرکت «مسترکارد» نیز رویکردی مشابه در پیش گرفته است. سوزان مویگای، مدیر ارشد منابع انسانی این شرکت، توضیح می‌دهد که سال گذشته، مسترکارد سیاست «پاداش دادن به کارکنان هم برای دستاوردها و هم برای شیوه تحقق آنها» را آغاز کرد.
در عمل، اجرای این رویکرد نیازمند طراحی سازوکارهای جدیدی برای دریافت بازخورد از همکاران و ایجاد نظام تازه‌ای برای ارزیابی عملکرد است تا پاداش‌های پایان سال با رفتارهایی همسو شود که مسترکارد آنها را برای فرهنگ سازمانی خود حیاتی می‌داند. این رفتارها شامل مواردی چون «اولویت‌بندی امور کلیدی»، «انعطاف و سرعت عمل» و «بیان صریح مقصود» است.
مویگای می‌گوید: «این نمونه درخشانی از همگرایی فرهنگ و جبران مالی است. ما عامدانه این دو را در هم می‌آمیزیم، زیرا می‌دانیم هر کدام چه نقشی در افزایش تعهد و مشارکت کارکنان ایفا می‌کنند.»
تصادفی نیست که اوتودسک و مسترکارد طی سال‌ها به طور مستمر در 10 درصد بالای رتبه‌بندی «مشارکت و توسعه کارکنان» قرار گرفته‌اند. در سال 2024، اوتودسک در میان 660 شرکت رتبه‌بندی‌شده، رتبه هشتم و مسترکارد رتبه بیست و یکم را کسب کرده است.
منبع: Wall Street Journal