بزرگنمايي:

بازار آریا - مترجم: منا اختیاری «اسکات واکر» در طول دوران حرفه‏‏‌ای سابق خود، به‏‏‌عنوان مذاکره‏‏‌کننده‏‏‌ موارد آدم‏‏‌ربایی و اخاذی، پرونده‏‏‌های حساسی را در سراسر جهان مدیریت کرده است. او به کمک تجربیات، مشاهدات و گفت‏‏‌وگوهایش با سایر کارشناسان این حوزه، به درک عمیقی نسبت به این موضوع رسیده که در مذاکرات پرریسک چه چیزهایی کارآمد و چه چیزهایی ناکارآمد است. حالا هم به مدیران و سازمان‌ها درباره چیزی که خودش «ذهنیت سطح پنج» می‏‏‌نامد مشاوره می‌دهد. ذهنیت سطح پنج به معنای گوش دادن عمیق برای درک و تفسیر بهتر خودآگاهی و دیدگاه طرف مقابل است. واکر هشت ابزار را برای پی‏‏‌ریزی و نمایش ذهنیت سطح پنج ارائه می‌دهد که عبارتند از: عبارات تشویق‏‏‌کننده کوتاه، پرسش‏‏‌های توضیحی، اشاره به حرف‏‏‌های قبلی طرف مقابل، نشانه‏‏‌گذاری احساسی، بازگویی، عبارات «من...»، مکث‏‏‌های بجا و موثر، و جمع‏‏‌بندی. او به عنوان نویسنده این مطلب، توضیح می‌دهد که با استفاده از این ابزارها می‌توانید «ظرفیت همدلی، توانایی یافتن وجه اشتراک و شانس به دست آوردن همکاری طرف مقابل را افزایش دهید».
دزدان دریایی، شش خدمه کشتی‌‌‌ای را که در خلیج گینه، نزدیک ساحل غربی آفریقا فعالیت می‌‌‌کرد ربودند. مالک شرکت کشتیرانی و کارفرمای قربانیان، مرا از انگلیس خبر کرد تا در مذاکرات آزادی نیروها تیمشان را رهبری کنم. اولین قدم من این بود که همه را آرام کنم. ما نمی‌توانستیم با خشم و استرس زیاد از این وضعیت عبور کنیم.
دومین قدم این بود که فردی را از تیم بحران شرکت انتخاب کنم که برای ارتباط با آدم بدها به او اعتماد داشته باشم - کسی که بتواند به زبان و گویش درستی ارتباط برقرار کند، از نظر احساسی باثبات و انعطاف‌‌‌پذیر به نظر برسد و از همه مهم‌تر، بتواند به افرادی که همکارانش را گروگان گرفته‌‌‌اند خوب گوش دهد و با آنها ارتباط برقرار کند. من به‌‌‌سرعت «جان» را انتخاب کردم.
برای چند هفته، من و او 16 ساعت در روز، در یک دفتر اداری کنار هم نشستیم، در حالی ‌‌‌که یک تلفن همراه روی میز مقابلمان قرار داشت. البته که وقفه‌‌‌هایی هم برای خواب و خوراک داشتیم؛ به‌‌‌خصوص زمانی که منتظر تماس نبودیم. اما تمرکزمان روی آن تلفن بود تا زمانی که بالاخره آدم‌‌‌ربایان تماس می‌‌‌گرفتند یا به ما می‌‌‌گفتند خودمان تماس بگیریم، تمام توجه خود را به آن معطوف کنیم.
آنها در ابتدا 5 میلیون دلار خواستند. من به‌‌‌واسطه تجربه و آموزشم می‌‌‌دانستم که اگر فورا بپذیریم این مبلغ را به آنها بدهیم مبلغ درخواستی را بالا می‌‌‌برند. یا پول را می‌‌‌گیرند و هفته بعد به یکی دیگر از کشتی‌‌‌های شرکت حمله می‌کنند. بنابراین جان با راهنمایی من وارد برقراری ارتباط با آدم‌‌‌ربایان شد.
- پنج میلیون دلار مبلغ زیادی است و ما این پول را نداریم. ما به زمان احتیاج داریم تا ببینیم چقدر می‌توانیم تامین کنیم. اجازه بدهید دو روز دیگر مجددا صحبت کنیم. و کمی بعد: «انگار از اینکه نمی‌توانیم سریع‌‌‌تر پیش برویم ناراحت هستید. اما من به شما اطمینان می‌‌‌دهم که داریم تمام تلاش خود را می‌‌‌کنیم. لطفا مراقب گروگان‌‌‌ها باشید.»
مدتی بعد: «بسیار خب. اجازه بدهید ببینم حرفتان را درست متوجه شده‌‌‌ام. اگر ما پول نقد را طبق توافق تحویل دهیم، شما قول می‌‌‌دهید که گروگان‌‌‌ها را صحیح و سلامت و بدون آسیب‌‌‌دیدگی تحویل دهید. درست است؟ و هیچ درخواست یا تاخیر دیگری در کار نخواهد بود؟»
هدف ما صرفا وقت‌‌‌کشی نبود، بلکه به دنبال ایجاد ارتباط و اعتماد با طرف مقابل هم بودیم و این امر برای موفقیت در موقعیت‌‌‌های پرخطر حیاتی بود. جان برای پایان دادن به این بحران باید از طریق گفت‌‌‌وگو با ذهن باز، کنجکاو و خالی از قضاوت و غرض‌‌‌ورزی، نیازهای واقعی گروگان‌‌‌گیران را که فراتر از خواسته‌‌‌های ظاهری آنها بود شناسایی می‌‌‌کرد. این نیازها شامل احترام و حس کنترل بر اوضاع و اطمینان از این بود که موقع تحویل باج، کمین، دستگیری یا کشته شدنی در کار نیست.
درنهایت، به دلیل اینکه جان منیت خود را مهار کرد، رفتار خصمانه‌‌‌ای نداشت و عمیقا با آنها همدلی کرده و به حرف‌‌‌هایشان گوش داد، اعتمادشان را به دست آورد و به‌‌‌واسطه آن اعتماد، اجازه تاثیرگذاری و جلب همکاری آنها را کسب کرد.
پس وقتی به آنها گفت که شرکت می‌تواند فقط 300‌هزار دلار و نه حتی یک دلار بیشتر پرداخت کند حرفش را باور کردند. معامله انجام شد، گروگان‌‌‌ها به‌‌‌سلامت بازگردانده شدند و هیچ حمله دیگری رخ نداد.
من در طول چند دهه فعالیت به‌‌‌عنوان مذاکره‌‌‌کننده گروگان‌‌‌گیری و اخاذی، موارد حساس مشابه بسیاری را در سراسر جهان مدیریت کرده‌‌‌ام. اگر در آفریقا، آمریکای لاتین یا خاورمیانه درگیر کمک به آزادسازی گروگان‌‌‌ها نبودم، در ایالات‌‌‌متحده، اروپا یا آسیا با باج‌گیران حملات سایبری مواجه بودم. به‌‌‌واسطه تجربیات، مشاهدات و گفت‌‌‌وگوهایم با سایر کارشناسان این حوزه، به درک عمیقی نسبت به این موضوع رسیده‌‌‌ام که در مذاکرات پرریسک چه چیزهایی کارآمد و چه چیزهایی ناکارآمد است.
اخیرا هم در جایگاه مشاور مدیران و شرکت‌ها آموخته‌‌‌ام که دقیقا همان قوانین را برای دستیابی به نتایج بهتر در مذاکرات تجاری روزمره هم می‌توان به کار برد - چه برای درخواست حقوق بیشتر، رایزنی برای دریافت منابع بیشتری برای تیم یا چکش‌‌‌کاری جزئیات قراردادی با مشتری یا تامین‌‌‌کننده.
مذاکره‌‌‌کنندگان فارغ از هر موقعیتی باید یک قانون طلایی را به خاطر بسپارند: همه‌‌‌چیز درباره شما نیست. تنها راهی که می‌توانید شخص دیگری را به سمت خود بیاورید و راه‌‌‌حلی پیدا کنید که سر آن به توافق برسید این است که عمیق و همدلانه گوش کنید و حواستان باشد که طرف مقابل احساس کند دیده می‌شود، حرفش خریدار دارد و درک می‌شود. این روش به‌‌‌ویژه در شرایطی که دو طرف باهم اختلاف عقیده دارند
بسیار قدرتمند و موثر است، چون به شما این امکان را می‌دهد که اعتمادسازی کنید، انتظارات را مدیریت کنید و برای برآوردن نیازهای کلیدی طرف مقابل راه‌‌‌هایی بیابید.
این همان چیزی است که من نامش را «گوش دادن سطح پنج» گذاشته‌‌‌ام و برای مذاکرات موثر حیاتی است.
همان‌طور که ارنست همینگوی روزی گفت: «وقتی مردم صحبت می‌کنند، سراپا گوش باش. اکثر مردم هرگز گوش نمی‌‌‌دهند.» مذاکره‌‌‌کنندگانی که این کار را انجام می‌دهند، خود را متمایز می‌کنند. اما دستیابی به این مهارت به‌‌‌ویژه زمانی که حساسیت عاطفی موضوع بالا باشد، به نظم ذهنی و جسمی نیاز دارد. طرز فکر صحیح و مجموعه‌‌‌ای از تکنیک‌‌‌های مناسب می‌توانند در این راه به شما کمک کنند.
ذهنیت سطح پنج
بسیاری از مردم فقط در حدی گوش می‌دهند که لُب حرف‌‌‌های طرف مقابل را بفهمند و پس‌‌‌ از آن، یا سرگرم آماده کردن پاسخ یا واکنش خود می‌‌‌شوند یا صدای طرف مقابل را به پس‌‌‌زمینه ذهنشان می‌‌‌فرستند تا پیامی را چک کنند یا در ذهن با مشکل دیگری کلنجار بروند. این گوش دادن سطح یک می‌تواند به‌‌‌عنوان «گوش دادن متناوب» توصیف شود و این سطح شنوایی به شما کمک نمی‌‌‌کند همتای خود را به‌‌‌قدری درک کنید که به نتیجه مطلوبی برسید. گذشته از آن، این شکل از گوش دادن توهین‌‌‌آمیز است.
گوش دادن سطح دو به معنای «گوش کردن فقط با هدف رد کردن حرف‌‌‌های طرف مقابل» است. شما فقط تا زمانی به صحبت‌‌‌های طرف مقابل ‌توجه می‌‌‌کنید که به دستاویزی برسید که منتظرش هستید و بعد وسط حرفشان می‌‌‌پرید تا حرفشان را نقض کنید. این دخالت و وسط حرف پریدن ارتباط و نزدیکی شما را تضعیف می‌کند، چون شما به شکل واضحی به قیمت قربانی کردن مقاصد همتایتان روی مقاصد خود تمرکز کرده‌‌‌اید.
در گوش دادن سطح سه شما به دنبال منطق هستید: استفاده از استنتاج برای پیدا کردن جوهره و دلایل حرف‌‌‌های طرف مقابل. این نوع از گوش کردن نسبت به دو سطح قبلی پیشرفت محسوب می‌شود، چون سعی دارید استدلال طرف مقابل را درک کنید. اما از آنجا ‌‌‌که این تلاش فقط در ذهن شما اتفاق می‌‌‌افتد، کافی نیست. هدف این است که توجه کامل خود را معطوف طرف مقابل کنید و اطلاعات بیشتری به دست بیاورید.
این هدف با گوش دادن سطح چهار محقق می‌شود که در آن شما علاوه بر منطق پشت حرف‌‌‌های طرف مقابل به احساساتشان هم توجه می‌‌‌کنید و طوری پاسخ می‌‌‌دهید که نشان دهد حواستان به آنهاست. همچنین با اظهاراتی همچون «به نظر می‌رسد پیشنهاد مقابل ما کلافه‌‌‌ات کرده» یا «انگار نسبت به این پیشنهاد شوق‌‌‌وذوق داری» گفت‌‌‌وگو را بسط می‌‌‌دهید.
سطح پنجم، این کنجکاوی همدلانه را یک گام فراتر می‌‌‌برد. چون حالا شما گوش می‌‌‌دهید تا خودآگاهی و دیدگاه طرف مقابلتان را بهتر درک و تفسیر کنید. این نوع گوش دادن به شما امکان می‌دهد سوالاتی بپرسید که سبب گسترش کشف و بینش دوسویه می‌شود و چنان ارتباطی می‌‌‌سازد که می‌توانید شروع به اعمال ‌‌‌نفوذ کنید و به همکاری‌‌‌ها یا مشارکت‌‌‌هایی دست ‌‌‌یابید که باید ماحصل تمام مذاکرات باشد.
برخی این مهارت را «گوش دادن فعال» می‌‌‌نامند؛ اصطلاحی که توسط کارل راجرز روان‌شناس و همکارش ریچارد فرسون برای توصیف فرآیندی ابداع شد که طی آن ما وارد ذهن طرف مقابل خود می‌‌‌شویم و زیر و بم حرفشان را کاملا درک می‌‌‌کنیم. این دو در کتاب‌شان در سال 1957‌ با عنوان «گوش دادن فعال» گفته‌‌‌اند: «ما باید فراتر از نفس گوش دادن، این احساس را به سخنگو منتقل کنیم که داریم همه‌‌‌چیز را از دریچه چشم آنها نگاه می‌‌‌کنیم.»
اما دقیقا چگونه می‌توانید به‌‌‌طرف مقابل خود در یک مذاکره ثابت کنید که تا این حد و با این سطح از اهمیت به منطق، احساسات، دیدگاه و به‌‌‌طور کلی به خواسته‌‌‌ها و نیازهایش توجه می‌‌‌کنید تا شما را به‌‌‌جای یک مخالف به چشم یک همکار ببینند؟ برای این کار از تکنیک‌‌‌های موثری برای اطمینان بخشیدن و نشان دادن نهایت توجه خود استفاده می‌‌‌کنیم که در بخش بعد به آنها می‌‌‌پردازیم.
منبع: HBR