چگونه بدون قدرت رسمی اثرگذار باشیم؟

بازار آریا - رهبران سازمانی معمولا برای تاثیرگذاری بر کارکنان، همکاران و مدیران بالادست خود با دشواری روبه‌رو هستند؛ به‌ویژه زمانی که اختیار رسمی برای هدایت آنها ندارند. این چالش که از آن با عنوان «تاثیرگذاری غیرمستقیم» یاد می‌شود، با گسترش ساختارهای کاری پراکنده، تخصصی‌تر شدن مشاغل و افزایش نقش شبکه‌های غیررسمی، بیش از پیش رواج یافته است.

اعمال بیش از حد قدرت و اقتدار می‌تواند واکنش روان‌شناختی منفی برانگیزد و افراد را به مقاومت یا حتی انجام کاری برخلاف خواسته مدیر سوق دهد. از طرف دیگر، کاهش مشارکت کارکنان و افت اعتماد آنها به کارفرمایان، اثربخشی شیوه‌های سنتی رهبری را تضعیف کرده است.
پژوهش‌ها نشان می‌دهند رهبران سازمان دیگر نمی‌توانند صرفا به دستور دادن یا سلسله‌مراتب سازمانی تکیه کنند. آنها باید بیاموزند چگونه بدون اعمال کنترل مستقیم بر دیگران تاثیر بگذارند، استراتژی‌های رهبری خود را با شرایط جدید تطبیق دهند، همکاری ایجاد کنند، اعتماد دیگران را به دست آورند و در بخش‌های مختلف سازمان به نتایج مطلوب برسند.
مدیران امروزی باید راه‌های متفاوتی برای ایجاد انگیزه و پیشبرد تغییرات بیابند؛ به‌گونه‌ای که اعضای تیم با میل و اراده خود برای اقدام پیش‌قدم شوند، نه اینکه به انجام کاری مجبور شوند. من با تکیه بر دو دهه پژوهش درباره عوامل ایجادکننده یا از بین‌برنده اعتماد، و همچنین هزاران تعامل با مدیران ارشد اجرایی و تیم‌های مدیریتی، پنج مسیر را شناسایی کرده‌ام که رهبران سازمان می‌توانند برای تاثیرگذاری غیرمستقیم در موقعیت‌های حساس و سرنوشت‌ساز از آنها بهره بگیرند.
مسیر اول: شناسایی افراد بانفوذ
یک مدیر ارشد نوآوری که به‌تازگی در یکی از شرکت‌های فهرست ۱۰۰ شرکت برتر مجله فورچون منصوب شده بود، با وجود حمایت مدیرعامل و برخورداری از بودجه کافی، برای پیشبرد طرح‌های نوسازی سازمان با دشواری روبه‌رو شد. او متوجه شد که رؤسای بخش‌ها برای تصمیم‌گیری و تعیین موضع خود، از «دیوید» که یکی از مدیران ارشد شرکت است، تاثیر می‌پذیرند. دیوید نیز تحت‌تاثیر مدیر ارشد عملیاتی سابق شرکت بود که بازنشسته شده بود. اگرچه این مدیر سابق دیگر به‌طور رسمی در تصمیم‌گیری‌های شرکت نقشی نداشت، همچنان بر نگرش مدیران نسبت به ریسک تاثیر می‌گذاشت.
مدیر ارشد نوآوری با مراجعه به او و گفت‌وگو درباره تجربه ناموفق یک طرح تحول در گذشته و نگرانی‌های ناشی از آن، توانست حمایت دیوید را جلب کند و روند پیشبرد برنامه‌هایش را سرعت ببخشد. این ماجرا نشان می‌دهد که نفوذ در سازمان فراتر از عناوین و جایگاه‌های رسمی است.مدیران باید افراد بانفوذ در شبکه‌های غیررسمی را شناسایی کنند، دریابند چه کسانی بر دیدگاه تصمیم‌گیرندگان اثر می‌گذارند و شبکه روابطی را که پشت تصمیم‌ها قرار دارد، بشناسند.
مسیر دوم: ایجاد کانال ارتباطی غیر رسمی
در یک شرکت‌ داروسازی، دو مدیر بخش پس از آنکه یکدیگر را مسوول شکست در عرضه محصولی جدید دانستند، ارتباط مستقیم خود را قطع کردند. مدیرعامل به‌جای آنکه آنها را به آشتی وادار کند، از یک مشاور بیرونی خواست تا زمینه برقراری ارتباطی غیر رسمی را فراهم کند. مشاور با هر یک از دو مدیر جداگانه دیدار کرد و از آنها خواست هم گلایه‌های موجه خود از طرف مقابل و هم نکات مثبتی را که در عملکرد او دیده بودند، بیان کنند. سپس این فهرست‌ها را بدون جانبداری در اختیار هر دو قرار داد. در ادامه، جلساتی کاری‌ ترتیب داد که به آنها اجازه می‌داد بدون مواجهه مستقیم با اختلافشان، دوباره در کنار یکدیگر فعالیت کنند. ارتباط میان آنها به‌تدریج بهبود یافت و در نهایت، یک هفته بعد، برای حل اختلاف و آشتی، به‌صورت خصوصی با یکدیگر شام خوردند.
این روش ارتباطی غیر رسمی موثر بود، زیرا به هر دو مدیر اجازه داد بدون لطمه خوردن به غرورشان یا مجبور شدن به عذرخواهی علنی، از موضع تقابلی فاصله بگیرند. همین پذیرش و درک متقابل در فضایی خصوصی، زمینه را برای برداشتن گام بعدی فراهم کرد. کانال‌های ارتباطی غیر رسمی به مدیران کمک می‌کنند حساسیت موقعیت را کاهش دهند، از غرور افراد محافظت کنند و امکان بررسی راه‌حل‌های مختلف را در فضایی امن از نظر روان‌شناختی فراهم آورند. این روش مقاومت و واکنش تدافعی افراد را کاهش می‌دهد و زمینه را برای تامل صادقانه و حل واقعی اختلاف‌ها مهیا می‌کند.
مسیر سوم: انتخاب‌گر دقیق زمان اقدام
مدیر ارشد عملیاتی یک شبکه بیمارستانی که به‌تازگی منصوب شده بود، قصد داشت طرحی برای بازسازی ساختار نیروی انسانی را احیا کند؛ طرحی که ۱۸ ماه پیش از همان ابتدا با شکست مواجه شده بود. او برنامه‌ای تازه و انگیزه کافی برای پیشبرد آن داشت، اما مشاورش توصیه کرد فعلا دست نگه دارد، زیرا مذاکرات پیش روی مدیریت و اتحادیه کارکنان، فضای سازمان را سرشار از اضطراب و حالت تدافعی کرده بود. اندکی پس از دستیابی مدیریت و کارکنان به توافق، مدیر مالی از نتایج مطلوب سه‌ماهه شرکت خبر داد و دو مدیر ارشد که از مخالفان جدی طرح قبلی بودند، تیم مدیریتی را ترک کردند. مدیر ارشد عملیاتی در آن زمان طرح خود را ارائه کرد و پیشنهادش به‌سرعت به تصویب رسید. افرادی که زمان اقدام را هوشمندانه انتخاب می‌کنند، می‌دانند نباید در شرایطی دست به کار شوند که اضطراب، حالت تدافعی یا خشم افراد، مقاومت آنها را تشدید می‌کند. زمان‌بندی، نحوه بیان و شدت طرح موضوع اهمیت زیادی دارد. حتی بهترین استدلال‌ها نیز اگر در زمان نامناسب مطرح شوند، تاثیرگذار نخواهند بود. بهتر است با نگاهی بلندمدت، ابتدا روحیه و سطح فشار روانی افراد را بسنجیم و سپس اقدام کنیم.
برای مثال، زمانی که مهندسان اپل می‌خواستند نمونه اولیه صفحه‌نمایش لمسی خود را به استیو جابز، مدیرعامل سخت‌گیر این شرکت، نشان دهند، ابتدا آن را به «جانی آیو»، مدیر ارشد طراحی اپل، ارائه کردند. آنها می‌دانستند که آیو زمان مناسبی را برای معرفی این ایده به جابز انتخاب خواهد کرد. او نیز ظاهرا زمانی را برگزید که جابز آمادگی بیشتری برای پذیرش این ایده داشت؛ ایده‌ای که متعلق به خود او نبود. در نهایت، اپل بیش از۳ ‌میلیارد دستگاه آی‌فون تولید کرد و به فروش رساند.
مسیر چهارم: پیوند دهنده
«مارکوس» یاد گرفت که شبکه‌سازی به معنای جمع‌آوری فهرستی از افراد و مخاطبان نیست، بلکه به معنای ایجاد روابط معنادار از طریق حمایت و کمک صادقانه به دیگران است. او در اوایل مسیر شغلی خود، زمانی که استارت‌آپش به کمک نیاز داشت، متوجه شد که رویکرد معامله‌محور او در شبکه‌سازی نتیجه‌ای ندارد، زیرا هیچ‌یک از افرادی که می‌شناخت، احساس نمی‌کردند وظیفه‌ای برای کمک به او دارند. چند سال بعد، مارکوس با حمایت مداوم از همکارانش، بدون آنکه انتظار جبران داشته باشد، توانست از طریق یکی از همکاران سابق خود، یک همکاری تجاری مهم را به سرانجام برساند.
این داستان دو نوع شبکه‌ساز را نشان می‌دهد: گروهی که به دنبال ارتباطات برای منافع شخصی خود هستند و گروهی که بدون چشم‌داشت، برای ایجاد و تقویت روابط سرمایه‌گذاری می‌کنند. پیونددهندگان واقعی با مرتبط کردن افراد مناسب، ایجاد اعتماد و فراهم کردن زمینه همکاری بهتر و حل موثرتر مسائل، فرصت‌های تازه‌ای به وجود می‌آورند.
مسیر پنجم: نبض‌خوان
یکی از شرکای ارشد یک شرکت مشاوره‌ای متوجه شد که تحلیلگران تازه‌کار آسیایی، اغلب بر اساس کلیشه‌ها و تصورات قالبی، نه مهارت‌ها و توانایی‌های واقعی‌شان، در نقش‌های فنی گمارده می‌شوند. او جلسه‌ای محرمانه ترتیب داد تا کارکنان بتوانند نگرانی‌های خود را بدون ذکر نام و با اطمینان خاطر با مدیران ارشد در میان بگذارند. او با به چالش کشیدن همکارانش و طرح این پرسش که آیا توانایی‌های واقعی افراد را با برداشت‌های ذهنی خود اشتباه می‌گیرند، به بهبود فرآیند تخصیص نیرو کمک کرد. ظرف چند هفته، مدیران بررسی دقیق‌تر آمادگی فنی افراد را شروع کردند و سعی کردند راه‌های روشن‌تری برای رد کردن مسوولیت‌های نامتناسب در اختیار کارکنان قرار دهند.
این داستان نقش «نبض‌خوان‌ها» را نشان می‌دهد؛ افرادی که احساسات بیان‌نشده، سکوت، تردید و تغییرات پویایی گروه را تشخیص می‌دهند. آنها با درک این نشانه‌ها می‌توانند مسائل پنهان را شناسایی کنند، جریان‌های عاطفی را تحت‌تاثیر قرار دهند و تغییرات معناداری در سازمان ایجاد کنند.
در بیشتر سازمان‌ها، تخصص و دانش میان افراد مختلف پراکنده است، ائتلاف‌ها و گروه‌های هم‌پیمان خارج از ساختار رسمی سازمان شکل می‌گیرند و تصمیم‌ها مدت‌ها پیش از آنکه رسمیت پیدا کنند، به‌تدریج شکل می‌گیرند. افراد معمولا از استقلال خود محافظت می‌کنند و وقتی احساس کنند کسی می‌خواهد آنها را کنترل یا مدیریت کند، واکنش شدیدی نشان می‌دهند.
برای تاثیرگذاری بر دیگران، صراحت و رک‌گویی همچنان جایگاه خود را دارد. اما مهارت واقعی در این است که تشخیص دهید چه زمانی رویکردی ظریف‌تر و غیرمستقیم می‌تواند موثرتر باشد. با توجه به نوع مقاومت و واکنشی که با آن روبه‌رو هستید و همچنین نوع تاثیری که می‌خواهید بر دیگران بگذارید، می‌توانید یکی از پنج مسیر را انتخاب کنید یا آنها را با یکدیگر ترکیب کنید.
منبع: HBR