بزرگنمايي:

بازار آریا - متن حاضر در جمع مدیران ارشد یکی از کمپانیهای معظم جهانی ارائه گردیده است و چکیده و نکاتی از سخنرانی آقای جیمز بلاسکو تحت عنوان « پرواز بوفالوها » می باشد. وی یکی از نظریه پردازان و مجریان موفق سیستمهای نوین مدیریت است.
یکی از مدیران بلاسکو شبی دیروقت در هنگام رانندگی جان خود را از دست داد. مجلس ترحیم بزرگی برای وی برگزار شد و این سوال در ذهن من پیش می آمد که:
1- آیا زمانی نوبت من فرا می رسد که با کیف پر از کار اداری ، ساعت 11 شب به رحمت ایزدی بپیوندم؟
2- آیا تمام کارها و کوششهای اداری من برای این است که مجلس ختم بزرگتری برایم بگیرند؟ در این صورت آیا از زندگی لذت برده ام؟
بعد از این حادثه تصمیم به تغییر روش کارم گرفتم. پس از بررسی در سراسر جهان تنها 24 شرکت موفق با ضریب بازدهی 20 درصد را یافتم و آنچه کشف کردم این بود که نوع کار و محصول مهم نیست، آنچه بیش از همه مهم است نوع رهبری و مدیریت است و این 24 مدیر رهبر اساسا با بقیه مدیران تفاوت دارند.
هنگام مطالعه بیشتر سه حقیقت تلخ را کشف کردم :
1- موفقیت ، دشمن انسان است. برای نمونه شرکت IBM در اوایل دهه 80 به عنوان شرکتی با بهترین مدیریت در سطح جهان بود و بیشترین سود را بردند، اما در حقیقت عواملی چون بهترین طراحی، بهترین ساخت و فروش ، عامل شکستشان شد، چرا که تغییری در آنها ندادند.
آنچه در مورد شرکتها صدق می کند در مورد افراد نیز صادق است. دنیای امروز اساسا با دنیای دیروز متفاوت است. «اگر به شیوه گذشته عمل کنیم قطعا شکست خواهیم خورد»
2- در سازمان من خود مسئله هستم: دیگران مشکل و مسئله نیستند. مشتریان درک نمی کردند که من چه محصولات ارزشمندی به آنها ارائه می کنم، مقصر رقبای من بودند که تولیدات خود را برای قبضه کردن بازار به بهایی پایین تر از قیمت تمام شده عرضه می کردند. مقصر کارکنانی بودند که اساسا کار نمی کردند و یا مدعی بودند که به وظایف خود عمل می کنند.
همواره آنها مقصر بودند! من دریافتم که مشکل آنها نیستند، بلکه مشکل اصلی من هستم، در ابتدا خواستار آن بودم که گله ای بوفالو داشته باشم. بوفالوها همگی وفادار به یک پیشرو هستند و دقیقا آنچه به آنها گفته می شود انجام می دهند. لحظه ای بیندیشید این جالب نیست، شما افرادی دارید که به شما وفادارند. آیا وفاداری جالب نیست؟ کارکنانی داریم که دقیقا همان چیزی هستند که ما خواستار آنیم. بوفالوها فقط دنباله روی می کنند و تا هنگامی که چیزی به آنها گفته نشده در گوشه ای می ایستند و انتظار می کشند. من در سازمانها افراد بسیاری را دیده ام که با بی عملی منتظر دریافت دستورات می مانند. اما کافیست قدری توجه کنیم . به انتظار دریافت دستور ماندن ، چه فرصتهایی را که از دست شما می رباید. سرانجام سازمانهای بوفالویی ، بایگانی شدن در فهرست سازمانهای فراموش شده خواهد بود. به عبارت دیگر ترجیح می دهم به جای گله بوفالو ، گروهی متکی به یکدیگر ، یا به عبارت دیگر مجموعه ای از غازهای متکی به یکدیگر داشته باشم.
غازها خوب می دانند که هر یک به تنهایی مسئولند به همانجایی بروند که مجموعه قصد رفتن دارد. غاز پیشرو در طی پرواز به دلیل وزش باد زودتر از دیگران خسته می شود و به همین سبب غاز دیگری جای او را می گیرد و مسیر ادامه می یابد. آیا در اکثر سازمانها کارکنان می دانند کل سازمان به کجا می رود؟ من حقیقت را چنین یافتم. " می باید در هر سازمان شرایطی آماده باشد تا در صورت ضرورت کارکنان گام پیش نهاده و مسئولیت جلودار بودن را بپذیرند. " در واقع بیشتر سازمانها برای نبردی که صد سال پیش پایان یافته است طراحی شده اند.
3- برای تغییر در سازمان قبل از هر چیز من باید تغییر کنم. متاسفانه در زمینه تشکیلات و سازماندهی هنوز هم به اندازه غازها هوشیار نیستیم. هنگامی که من به بوفالوهای خود دستور پرواز دادم، هیچ چیز روی نداد و تاکید بیشتر من منجر به مقاومت آنها شد و پی بردم بزرگترین مانع در مسیر آنها " من " هستم.
ما باید بتوانیم بوفالوهای خود را به پرواز درآوریم. به کارکنان خود بیاموزیم آنها باید مدیریت کنند. تفویض اختیار از بالا به پایین صورت نمی گیرد. بلکه از درون به بیرون است. این واگذاری اختیار ، زمانی صورت می گیرد که پرسنل می گویند " من می خواهم مسئول باشم. کارمندانی که می گویند ما مسئولیم به معنی واقعی تفویض اختیار را پذیرفته اند.
ضروری است افراد از واقعیت های مالی و کسب و کار سازمان خود با اطلاع باشند. بسیاری از افراد معتقدند که مدیران، میزان پول زیادی به جیب می زنند و انواع امکانات را در اختیار دارند. از آنجایی که ما نمی گذاریم حقایق شرکت را بدانند ، در نتیجه خواهان تغییر نیستند. " کارکنان از تغییر اجباری متنفرند و به تغییر اختیاری عشق می ورزند. مهم نیست شما به چه نوع کسب و کاری مشغول هستید. تنها راه دستیابی به موفقیتهای اقتصادی " جلب رضایت مشتری " است و رضایت مشتری تنها و تنها از طریق رضایت کارکنان فراهم خواهد شد.
"کارگران مولد" از رضایتمندی بیشتری برخوردارند. موفقیت اقتصادی زمانی ایجاد می شود که افراد احساس مولد بودن داشته باشند. واقعیت دیگر این است که وظیفه هر فرد در سازمان تمرکز در ایجاد شرایطی است که هرکس بتواند برای رضایت مشتری تمام توان خود را به کار بندد. بی تردید شما دریافته اید که بیشتر وقت شما صرف مسائل داخلی سازمان می شود تا حل و فصل مشکلات مشتریان و مشکل اصلی دقیقل همین جاست. و این بیماری بسیار فراگیر کار را تهدید می کند و معنی آن صرف زمان در درون به جای بیرون است. سازمانهایی که می خواهند سیستم مدیریتی خود را از سیستم مدیریتی عمودی به سیستم مدیریتی افقی تغییر دهند، با توجه به انتقال مالکیت و ایجاد شرایط مالکیت کار و رعایت استاندارد هر چیز ، می بایستی سیستمهای ذیل را به کار گیرند:
1- اجرای سیستم توافقنامه برنامه عملیاتی و انعقاد توافقات بلندمدت و کوتاه مدت و توجه به اینکه مشتریان کوچک به مشتریان بزرگ پیوند خورده اند.
2- دارا بودن سیستم اطلاعاتی: که سبب می شود اطلاعات مشتریان و اطلاعات مالی روشن و واضحی در دسترس کلیه افرادی که به آن نیاز دارند، قرار داده شود.
3- سیستم تشویق: سیستمی است که توسط کارکنان طراحی شده است، چه کسی بهتر از کارکنان می داند که چه چیزی موجب کاهش انگیزش می شود؟ آیا راههایی را که برای تشویق و ایجاد انگیزش در محیط کارمان انتخاب کرده ایم صحیح است؟
4- سیستم انتخاب: ما نیازمند سیستمی هستیم که تمامی مشتریان و کارکنان و همکاران را در بر بگیرد و در آن تمامی افراد در حال یادگیری مداوم باشند. ما باید به سمتی برویم که نیازهای شرکت به شکل افقی اداره می شود. چه کسی بهتر از مشتری می تواند تشخیص دهد که مناسب ترین کارمند برای ارائه خدمات مورد نیاز وی کدام شخص است. آیا آنها بهتر از هر کس دیگری افرادی را که قرار است در خدمت موفقیت آنها باشند ، تشخیص نمی دهند؟
5- مالکیت : یکی از وظایف خطیر مدیر به عنوان رهبر، ایجاد فضای احساس مالکیت در محیط کار است از جمله وظایف اساسی مدیریت ، کمک به رشد و هدایت کارکنانی است که با آنان کار می کنند تا بتوانند توانایی های شخصی آنها را رشد داده و ارتقا ببخشند . همه ما می توانیم بهتر باشیم ، تک تک افراد در سازمان می توانند بهتر از آن چیزی که هستند باشند. به کارکنان خود مربیگری را بیاموزیم، مربیگری بهتر شدن مشتریان و از آن مهمتر مربیگری برای بهتر شدن خودشان. کاری را به عهده بگیریم که می توانیم به بهترین شکل انجام دهیم. همه ما نیازمند آموختن هستیم. نیازمند آنیم که متفاوت باشیم. چون تفاوت پیدا نکردیم تغییری اتفاق نمی افتد. اول باید ما تغییر کنیم تا تغییر اتفاق بیافتد. برای تحقق این امر ، نخستین فرآیند، شکل دهی توافقنامه های برنامه عملیاتی و تعیین اهداف اجرایی است. در این حال هرکس می داند که هدف و جهتگیری به کدام سو است. مجموعه فرایند مذکور بر سه موضوع اساسی ذیل متکی است :
1- وظایف و مسئولیت های مورد توافق ما چیست؟
2- نقش تصمیم گیری ها چیست؟
3- هریک از ما برای دستیابی به هدفهای فوق در کوتاه مدت چه کارهایی انجام می دهیم؟
نخستین مرحله احساس رضایت کارکنان است. به کارکنان خود چه کمکهایی کرده ایم تا احساس رضایت ، مولد بودن و کارآمدی کنند؟ در صورت نبودن احساس مولد بودن و رضایت در میان کارکنان، شما هرگز به نتایج بلندمدت اقتصادی دست نخواهید یافت.
در مجموع، کار ما چقدر مثبت است؟ سودآوری آن چقدر خواهد بود؟ و مهمترین موضوع، مسئله ارزیابی و سنجش است که در سه عرصه انجام می شود: اول سنجش نتایج حاصله ، دوم سنجش بهترین عملکردها، سوم سنجش وظایف ( چه کسی بهترین رئیس محسوب می شود؟).
بررسی کنیم چه عواملی سبب پیدایش یک مدیر عامل خوب می شود؟ یادآوری میکنم. هیچ طرح و نقشه مشخصی در این سفر در آینده وجود ندارد. شما نمی توانید آنچه را که برای یک شرکت مفید بوده برای سازمان خود تکرار و از آن روش تقلید کنید. هیچ طرح کلی موجود نیست. هریک از ما باید طرح خود را خود ابداع کند و راه خود را بیابد، زیرا آینده سازمان ما و آینده کشورمان متکی بر موفقیت کار تک تک ما خواهد بود. اگر قرار است کاری انجام شود انجام آن در دست من است. چنانچه جوهره مسئولیت فردی با تعهد در آمیزد. به طور قطع موفقیت از آن شما خواهد بود. موفقیت برای ما به عنوان فرد ، موفقیت برای ما به عنوان سازمان و موفقیت ما به عنوان یک ملت ، حیاتی و مهم است. من حقیقتا امیدوارم که پیام من به شما کمک کند و این درسها را به سازمان های خود ببرید تا بتوانید به عنوان پرچمدار آن را به کارکنان خود منتقل کنید.
منبع: مجله مصاف (مهندسین صنایع ایران فردا)
دانلود این مطلب از کتابخانه پایگاه اطلاع رسانی صنعت