بزرگنمايي:

بازار آریا - نویسندگان: Jonathan Byrnes John Wass مترجم: مریم مرادخانی منبع: HBR خدمات مشتری در ظاهر یک مفهوم ساده است: حمایتی که شما به مشتری‌‌ها ارائه می‌دهید. اما این مفهوم به ظاهر ساده، خواب را از چشمان بسیاری از شرکت‌‌ها که با مشتری سر و کار دارند، ربوده است. کابوس آنها این است که مبادا نتوانند رضایت مشتری را جلب کنند و با دستان خود، او را به شرکت‌‌های رقیب سوق دهند. مشکل کجاست؟ چرا کلاف سردرگم خدمات مشتری، از هم باز نمی‌شود. من و همکارم جاناتان پس از تحقیقات به این نتیجه رسیدیم که در حوزه خدمات مشتری، بزرگ‌ترین ایراد کار مدیران این است که بیشتر اوقات، فقط روی مسائل روزانه و تاکتیکی تمرکز دارند اما در ایجاد و توسعه فرصت‌‌های استراتژیک و بلندمدت خدمات مشتری شکست می‌خورند، در حالی که این فرصت‌‌ها هستند که مشتریان کلیدی شما را حفظ و گسترش می‌دهند. یک مثال معمول برایتان می‌‌آورم:
چند سال پیش ما یک کارگروه با موضوع خدمات مشتری برای مدیران اجرایی ترتیب دادیم. حدود 30 مدیر ممتاز برای یک جلسه یک‌‌روزه گرد هم آمدند. ما آخرین یافته‌های تحقیقاتمان را با آنها مطرح کردیم و از رهبران هتل‌‌های زنجیره‌‌ای ریتز کارلتون، دیزنی و چند شرکت پیشگام در عرصه خدمات مشتری دعوت کردیم تا دانسته‌های خود را در اختیارمان بگذارند. در پایان روز، جلسه‌‌ای تشکیل دادیم که در آن، شرکت‌‌کننده‌ها نظرات و تجربیات خود را در رابطه با ارتقای خدمات مشتری مطرح کردند.
جلسه را با این سوال شروع کردیم: «خدمات مشتری چیست؟» در پاسخ به این سوال ساده و صریح، جواب‌‌های مختلفی شنیدیم که کمابیش انتظارش را داشتیم. یکی گفت پاسخ دادن به تلفن در 30 ثانیه. یکی دیگر گفت چرخه سفارش سریع. دیگری گفت ارتقای نرخ تکمیل سفارش. یکی دیگر گفت خدمات مشتری یعنی اجازه ندهیم «گرگم به‌‌ هوای تلفنی» اتفاق بیفتد. (پدیده گرگم به هوای تلفنی اشاره به مواقعی دارد که شما سعی دارید با کسی تماس بگیرید اما او جواب نمی‌دهد و شما ناچارا برایش پیغام می‌‌گذارید. او پس از دریافت پیغامتان، با شما تماس می‌گیرد اما این‌بار، شما در دسترس نیستید و حالا او، پیغام می‌‌گذارد. این پروسه این‌قدر ادامه پیدا می‌کند که شبیه به بازی گرگم به هوا می‌شود.) و پاسخ‌‌هایی از این قبیل. وجه اشتراک این پاسخ‌‌ها این بود که همه آنها معیارهای عملیاتی تاکتیکی بودند.
مهم‌تر اینکه، همه‌‌شان معیارهای داخلی بودند. این یک مشکل متداول است. نرخ تکمیل (Fill Rate) را در نظر بگیرید. این نرخ یعنی درصد سفارش‌های یک مشتری، که می‌توانید بلافاصله و از موجودی فعلی‌تان، تامین و ارسال کنید، بدون آنکه مشتری، با عدم موجودی مواجه شود یا کم و کاستی‌‌ای در تحویل سفارش‌ها وجود داشته باشد. حال سوال اینجاست که نرخ تکمیل بالا به چه درد می‌‌خورد اگر مشتری شما، کلی محصول اشتباهی دریافت کرده باشد؟ اگر میزان سفارش‌هایش، دو برابر مقدار موجودی باشد چطور؟ یا فرض کنید در دریافت خدمات با اختلال بزرگی مواجه شده و با شما تماس گرفته. پاسخ‌‌دهی فوری به مشکلی که اصلا نباید پیش می‌‌آمد چه فایده‌‌ای دارد؟
در حوزه خدمات مشتری، معیارهایی مهمند که آنچه مشتری واقعا تجربه می‌کند را انعکاس می‌دهند نه آنچه شما در عملیات‌‌های خود تجربه می‌کنید. ادغام این دو، یک فرض اشتباه است. علاوه بر این، یک عامل دیگر هم مهم است: «ذهنیت» مشتری از خدمات که مدیران غالبا و به اشتباه، فکر می‌کنند نشان‌دهنده تجربه مشتری از خدمات واقعی است. اما در واقع، ذهنیت مشتری نسبت به خدمات، تا حد زیادی متاثر از بدترین تجربه اوست، نه میانگین تمام تجربیاتش. حتی اگر مشتری به ندرت تجربیات بد داشته باشد، باز هم آنها بیشتر در خاطرش می‌‌مانند (اگر یک بار یک غذای افتضاح در رستوران خورده باشید، حتما آن را به یاد دارید)‌.
در پایان جلسه، مدیران لیستی بلند از معیارهای خدمات مشتری تاکتیکی در مقابل ما قرار دادند. ما هم یک سوال دیگر از آنها پرسیدیم: «رقیب شما چه کاری می‌تواند بکند که بدترین کابوس شماست؟» گروه ابتدا ساکت بودند. پس از چند دقیقه، بحث داغ شد و مسیرش تغییر کرد. جواب‌‌ها از نظر فرم و محتوا متفاوت بودند اما پیام ضمنی همه آنها یکی بود: «اگر رقیب من بتواند از نظر داخلی، هماهنگ شود تا سوددهی، فرآیندهای کسب‌‌وکار و جایگاه استراتژیک مشتری بهبود یابد، من بدجور به دردسر می‌‌افتم. مشتری قطعا ارتباطش را با ما قطع می‌کند و بدون تردید، سراغ رقیب می‌‌رود.»
بهبود سوددهی، فرآیندهای کسب‌‌وکار و جایگاه استراتژیک مشتری، یک موفقیت استراتژیک بزرگ در حوزه خدمات مشتری بود که ظاهرا برایشان از هر چیزی مهم‌تر بود. به همین خاطر، سوال بعدی را که یک سوال منطقی بود، مطرح کردیم: «اگر این استراتژی نهایی موفقیت است و اگر راز موفقیت در رقابت را می‌‌دانیم، چرا از اول انجامش نمی‌‌دهیم؟ آن‌طور که پیداست، این یک فرصت طلایی برای حفاظت از بهترین مشتریانمان و دزدیدن گوی سبقت از رقباست.» پاسخ آنها به این سوال هنوز هم در ذهن من و همکارانم طنین می‌‌اندازد. تقریبا همه افراد گروه به شکل‌‌های مختلف و با کلمات مختلف، یک پیام را رساندند: «نمی‌توانیم. از دستمان ساخته نیست.» چرا نمی‌توانند؟ مانع اصلی میان رهبران این بود که نمی‌توانستند واحدهای عملیاتی را با هم هماهنگ کنند و آنها را برای طراحی برنامه‌های استراتژیک و نوآورانه خدمات مشتری، گرد هم آورند. این مشکل زمانی اتفاق می‌‌افتد که گروه‌ها بیش از حد روی اهداف و معیارهای واحد خودشان متمرکز هستند، از جمله معیارهای داخلی تاکتیکی.
مدیریت معیارهای تاکتیکی خدمات مشتری معمولا بر عهده یکی از واحدهای سازمان است. این در حالی است که لازمه نوآوری‌‌های استراتژیک این حوزه، ایجاد هماهنگی میان فعالیت‌‌های چند واحد است. در اینجا ما به تعریف مفهومی می‌‌پردازیم که نامش را «بی‌‌تفاوتی سازمانی» می‌‌گذاریم. این پدیده، ناشی از عدم همکاری از روی بدخواهی نیست. دلیلش این است که مدیران سایر واحدها معمولا روی معیارهایی تمرکز دارند که از نظر مدیران بالا، مهم است و باید در برابرشان پاسخگو باشند. برای شکستن این دیوار سازمانی و ایجاد نوآوری‌‌های استراتژیک در حوزه خدمات مشتری، رهبران باید یکسری پروژه‌های آزمایشی طراحی کنند: منظور ما فرصت‌‌های محدودی با هدف آزمون و خطا و کشف پتانسیل نوآوری‌‌های موفقیت‌آمیز است.
سرعت‌‌بخشی به تغییرات از طریق پروژه‌های آزمایشی
همه شرکت‌‌ها با این دو مشکل مواجهند: اجرای نوآوری‌‌های خدمات مشتری در یک بستر حقیقی و غلبه بر بی‌‌تفاوتی سازمانی. بسیاری از آنها نمی‌توانند اقدام قاطعانه انجام دهند و اگر رقیبی، این قابلیت را داشته باشد و میان واحدها هماهنگی ایجاد کرده باشد، می‌تواند آنها را از میدان رقابت حذف کند. در اینجا مثالی از شرکتی می‌‌آورم که این را به درستی اعمال کرده. حدود 30 سال پیش، زیرمجموعه یک شرکت خدمات درمانی کانادایی به نام باکستر تصمیم گرفت همراه با یک مشتری درباره نحوه ایجاد نوآوری‌‌هایی که به نفع طرفین باشد، تحقیق کنند. مشتری، یک بیمارستان کوچک بود. انتخاب باکستر بسیار هوشمندانه بود چون فضا برای نوآوری ایده‌‌آل بود: یک بیمارستان نسبتا کوچک که به تازگی افتتاح شده بود. یکسری نیروی جدید داشت، نیاز بود که فرآیندهای جدید توسعه یابند و مدیرعامل جوان بیمارستان، مشتاقانه به دنبال نوآوری‌‌هایی بود که صنعت درمان را دگرگون کنند.
باکستر و مدیرعامل بیمارستان یک تیم مشترک تشکیل دادند تا روش‌های جدید برای همکاری با یکدیگر را کشف کنند. طی این فرآیند، آنها توانستند چند نوآوری در حوزه زنجیره تامین ایجاد کنند از جمله نخستین مدل انبارداری توسط فروشنده که حالا در حوزه درمان، جا افتاده است.
این فرآیند دو خروجی مهم داشت.
اولا، از آنجا که بیمارستان یک مشتری کوچک محسوب می‌شد، مدیران ارشد باکستر می‌توانستند با ریسک کم، مدل جدید را اجرا کنند. و چون با یک سازمان جدید سر و کار داشتند، می‌توانستند فرآیندهای واقعی را در یک موقعیت «زنده» اصلاح کنند.
دوما، این پروژه آزمایشی به مدیران باکستر این امکان را می‌‌داد که بیایند و از نزدیک، نحوه اعمال فرآیندها را ببینند و در توسعه‌‌اش شرکت کنند. آنها می‌توانستند با پرستاران، پزشکان و کادر اداری صحبت کنند تا ببینند کارها چطور پیش می‌‌رود. طی فرآیند، بسیاری از مدیران باکستر که به بیمارستان سر می‌‌زدند، توصیه‌هایی در رابطه با بهبود فرآیند به تیم مشترک ارائه دادند. با اجرای این پیشنهادها، تیم توانست حمایت گسترده‌‌ای از سوی آنها دریافت کند و همزمان، فرآیندها را نیز بهبود بخشد. برعکس این مورد، مربوط به شرکتی به نام «بل» بود که در چندین ایالت جنوبی آمریکا فعالیت داشتند. این شرکت قدرتمند و موفق در واقع یک نیروگاه منطقه‌‌ای بودند که منابع کافی در اختیار داشتند. رهبران سازمان داشتند تصمیم می‌گرفتند که آیا خدمات پهنای باند را برای مشتریان توسعه دهند یا نه، و اگر تصمیم بر آن شد، چطور آن را ساختاردهی و حمایت کنند. روش بدیهی این بود که تحقیقاتی سنتی در بازار انجام دهند که احتمالا نشان می‌‌داد مشتری‌‌ها در کل نسبت به آن تمایل دارند اما نه آنقدر که بخواهند کل هزینه خدمات را بپردازند.
همزمان اما، افراد نوآور سازمان که همکارم جاناتان با آنها کار می‌کرد، یک پیشنهاد جایگزین ارائه دادند: اجرای یک پروژه آزمایشی. تصمیم گرفتند میان یک جامعه کوچک و سطح بالا از طریق پهنای باند، ارتباط برقرار کنند که بتواند جوامع مهم شهر را از طریق این شبکه به هم پیوند دهد (مدارس، جوامع ورزشی، کلوپ‌‌ها و ...)‌. آنها معتقد بودند این به مشتری‌‌ها فرصتی می‌دهد که روش‌های ارتباطی جدیدی پیدا کنند و ارزش این نوآوری را همان ابتدا حس کنند.
شرکت با این نوآوری استراتژیک در حوزه خدمات مشتری می‌توانست در عرصه خدمات مبتنی بر اینترنت، پیشگام شود و از رقیبان خود، ده‌ها گام پیشی بگیرد.
بل دارای منابع فراوانی بود. اما نوآوران سازمان نتوانستند حمایت مدیران سایر واحدها را جلب کنند چون آنها معتقد بودند اجرای این طرح آزمایشی هیچ نفعی برای واحد خودشان ندارد و ترجیح می‌‌دادند منابع را به پروژه‌های تاکتیکی خدمات مشتری واحد خودشان اختصاص دهند که شاید منافع ناچیزی داشت اما حداقل قابل اندازه‌‌گیری بود.
در نهایت، واحد مالی سازمان پروژه را نابود کرد و توجیهشان این بود که در مقایسه با برنامه‌های عملیاتی جاری، بازگشت کافی ندارد.
این شرکت که در صنعت خودش، غولی بود رفته‌رفته محو شد و با یک زیرشاخه دیگر بل، ادغام شد. آن هم با زیرشاخه بعدی ادغام شد.
سه گام تا ایجاد خدمات مشتری استراتژیک و پیشرفته
یک برنامه سه مرحله‌‌ای هست که تیم‌‌های مدیریتی خلاق می‌توانند برای طراحی پروژه‌های آزمایشی خدمات مشتری استراتژیک به کار ببرند. پروژه‌های آزمایشی کمک می‌کنند در حین انجام کار، یاد بگیرید و بر بی‌‌تفاوتی سازمانی غلبه کنید:
ایجاد تغییر همزمان با پیشرفت بیشتر اوقات، مهم‌ترین نتایج یک پروژه، فقط پس از تکامل پروژه به مرور زمان مشهود می‌شوند که این شاید سال‌ها طول بکشد. تغییرات مرتبه دوم و سوم، از همه قدرتمندترند چون منعکس‌‌کننده تجربه و بازخورد آنی مشتری هستند. پروژه باکستر، همزمان که تیم با پرسنل بیمارستان همکاری می‌کردند و نیازها و نگرانی‌‌های جدیدشان را لحاظ می‌کردند، بارها اجرا و اصلاح شد. به ندرت پیش می‌‌آید که یک سرمایه‌‌گذاری خطرپذیر موفق، همان برنامه اولیه را تا آخر پیش ببرد. کلید موفقیت، درس گرفتن از تجربیات و تکامل سریع است. سرمایه‌‌گذاران موفق این را به خوبی می‌‌دانند.
همتایان خود را همان ابتدا دخیل کنید
نوآوری استراتژیک در حوزه خدمات مشتری، مساله‌ای مربوط به کل سازمان است. همتایان عملیاتی خود را از سایر واحدها فرابخوانید و آنها را از همان ابتدا در اجرای پروژه دخیل کنید. اجازه دهید در شکل‌‌گیری پروژه کمک و کشف کنند که اجرای آن چه مزایای مستقیمی برایشان خواهد داشت. اگر این فرصت را به آنها دهید، خواهید دید که خودشان در طول فرآیند، قهرمان خواهند شد. مثلا معاون بخش زنجیره تامین باکستر خیلی دوست داشت یک سیستم جمع‌آوری جدید و اتوماتیک را امتحان کند. او می‌توانست آن را در پروژه آزمایشی بگنجاند تا امکان‌‌پذیری و نتایج اقتصادی آن را در عمل ببیند. به‌علاوه، وقتی تیم فروش، افزایش 35درصدی درآمد ناشی از این مشتری بانفوذ را دیدند، خودشان هم با اشتیاق به پروژه پرداختند.
وقتی نوآوری مربوطه، ارزش خود را اثبات می‌کند و مورد اقبال گسترده قرار می‌گیرد، مدیران ارشد می‌توانند به آن متعهد شوند و برنامه‌‌ریزی‌‌های عملیاتی واحدها، تخصیص منابع و سیستم‌‌های پاداش‌‌دهی را طوری تغییر دهند که امکان رشد و موفقیت پروژه را فراهم کند.
سخن آخر
مدیریت معیارهای تاکتیکی خدمات مشتری معمولا بر عهده یکی از واحدهای سازمان است اما نوآوری استراتژیک در این حوزه که منعکس‌‌کننده تجربه واقعی مشتری باشد، بر عهده یک واحد یا عملیات نیست بلکه نیازمند همکاری و هماهنگی میان تمام واحدهاست.
موفقیت‌‌ها و پیشرفت‌های بزرگ در حوزه خدمات مشتری استراتژیک به شما کمک می‌کند سوددهی، اثربخشی فرآیندهای کسب‌‌وکار و جایگاه استراتژیک مشتری خود را تحت تاثیر قرار دهید. اینها اهداف نهایی موفقیت در حوزه خدمات مشتری هستند. مدیرانی موثرند که برنامه جامعی طراحی کنند که به نوآوری در حوزه خدمات مشتری بینجامد، اما بر پایه مهارت‌‌های روزانه و تاکتیکی.