بزرگنمايي:

بازار آریا - نویسنده: Rodd Wagner مترجم: مهدی نیکوئی برگرفته ازکتاب: مهره‌ها تاکنون در این ستون کوشیدیم به معرفی 12 قانون جدید برای افزایش انگیزه و مشارکت داوطلبانه کارکنان در اهداف و برنامه‌‌‌های کسب‌وکارها بپردازیم. به طور کلی باید نگاه ابزاری و ماشینی به کارکنان جای خود را به نگرش انسانی بدهد. در قانون نخست، گفتیم که به ذهن کارکنان نفوذ کنید. خواسته‌‌‌ها و شخصیت هر کدام از آنها را درک کرده و براساس آن رفتار کنید. قانون دوم، از بردن ترس آنهاست. در شماره پیش با عنوان «کارکنان خود را جسور کنید!» به تجربه شرکت هیولت‌ اند پاکارد در این زمینه پرداختیم. اما ریشه ترس کارکنان چیست و در صورت حذف نکردن آن چه می‌شود؟
ترس می‌تواند چنان حواس کارکنان را مختل کرده و آنها را فلج کند که توان انجام وظایف روزانه‌‌‌شان را هم نداشته باشند؛ چه رسد به آنکه مشتاقانه و داوطلبانه به دنبال مشارکت، نوآوری و بهره‌‌‌وری بیشتر باشند. مبارزه با ترس همواره یکی از مهم‌ترین الزامات شرکت‌هایی است که به دنبال عملکردی در بالاترین سطوح هستند. این موضوع در بحران‌های اقتصادی و اجتماعی و افزایش ابهام‌‌‌های آینده اهمیتی فزاینده هم می‌‌‌یابد. سه سال پس از آنکه رکود مالی بزرگِ آغاز شده در سال 2008 عملا پایان یافت، سه‌‌‌چهارم از آمریکایی‌‌‌ها اعتقاد داشتند که شرایط اقتصادی هنوز ناپایدار است.
مدتی پس از آن نیز بحران کوید-19 شروع شد و در کنار آن بحران‌های زیست‌‌‌محیطی، سیاسی و اجتماعی مختلف فرصت اعتماد و آرامش کافی را از کارکنان گرفته است. در پژوهش‌‌‌های ما، یک نفر از هر 4 فرد شاغل عنوان کردند که «نگرانی زیادی بابت از دست دادن شغل خود دارم.» فقط حدود نیمی از آنها باور داشتند که می‌توانند در این صورت شغل دیگری با سطح حقوق کنونی خود پیدا کنند. بقیه نامطمئن بودند. حتی کسانی که نسبت به آینده شغلی خود نگران نیستند، می‌توانند به سادگی به هراس بیفتند.
هیچ احساسی اساسی‌‌‌تر از ترس نیست. ترس، از غریزه بقا ناشی می‌شود. مغز ما برای حس ترس و واکنش به آن تکامل یافته است. از آنجا که انسان از روزهای غارنشینی باید برای زنده ماندن می‌‌‌جنگید، همواره ترس یکی از مهم‌ترین عوامل عملکرد او بوده است. راه دیگری برای واکنش به خطرات مهلک وجود نداشته است. با تمام تغییرات محیط، این احساس هنوز با انسان است و حتی در مواجهه با خطرات غیر‌‌‌مهلک نیز به سطح می‌‌‌آید؛ در مواجهه با یک ارزیابی ضعیف عملکرد، احتمال تعطیل شدن یکی از کارخانه‌‌‌های شرکت یا حتی مدیری که فریاد می‌‌‌کشد. در حقیقت به همین دلیل است که مدیران فقط در یک صورت مجاز به فریاد کشیدن بر سر کارکنان هستند: اینکه بخواهند یک اردک به آنها نشان دهند!
دو استاد مدیریت هاروارد در وبلاگ خود چنین نوشته‌‌‌اند: «ممکن است شما هم چنین تجربه‌‌‌ای داشته باشید؛ اینکه رویه کاری یکی از کارکنان را تغییر دهید یا شیوه ارزیابی متفاوتی برای سنجش عملکرد او در پیش بگیرید و متوجه شوید واکنشش بسیار شدیدتر یا منفی‌‌‌تر از چیزی است که تصور می‌کردید. اشتباه شما کجا بوده است؟ احتمالا هیچ کجا. فقط ترس از مرگ او را دست‌‌‌کم گرفته‌‌‌اید.» بله، مرگ.
حوزه جدیدی در پژوهش‌‌‌ها دنبال می‌شود که پیشنهاد می‌دهد ما نیاز به انسجام، انصاف و معنا به عنوان روش‌هایی در مواجهه با اتفاقات ناگزیر داریم. اما از آنجا که ترس بیش از آنکه یک انتخاب باشد، واکنشی طبیعی است، به طور معمول افراد کنترل ناچیزی بر آن یا پیامدهایش دارند. نیروی کار هراسان ممکن است درب‌‌‌ها را ببندد و بی‌‌‌دفاع شود. ممکن است به فردی بله‌‌‌قربان‌‌‌گو تبدیل شود. ممکن است مطیع شده و از ریسک‌ها اجتناب کند. ممکن است سنگر بگیرد. پژوهش‌‌‌ها نشان از افزایش تعلل و طفره رفتن از وظایف روزانه دارد. جسارت و قدرت عمل او کاهش می‌‌‌یابد. ممکن است اجازه سوءاستفاده از خود را بدهد و توجیهش این باشد که تبدیل شدن به یک ماشین و ابزار برای شرکت، بهتر از حیثیت ولی بیکاری باشد.
همچنین به عنوان اتفاقی منفی برای خود و کسب و کار، ممکن است عصبانی شود. ممکن است همکاران و اعضای اتحادیه را به شورش فرابخواند یا روحیه همکاری خود را به روحیه‌‌‌ای رقابتی تغییر دهد. شاید کارهایش را فقط از روی اجبار و رفع تکلیف انجام دهد. هر لحظه نگاهش به ساعت باشد. زمانی که یکی از تجهیزات شرکت خراب می‌‌‌شوند، خوشحال شود. جواب تلفن رئیسش را ندهد. چندان تفاوتی ندارد که ترس، نگرانی‌های عمیقی راجع به فناپذیر بودن را ایجاد کند یا تنها فرد را عصبانی کند. در هر صورت اثرات زهرآگینی بر بهره‌‌‌وری، سلامت، انرژی، تعهد و حس همکاری می‌‌‌گذارد. این پیامدها، ریشه شکست سیستم مرسوم ارزیابی عملکردی است که به نام «رتبه‌‌‌بندی و اخراج» موسوم است؛ سیستمی که در دهه 1980 در جنرال الکتریک آغاز شد و با تکیه بر ایجاد رقابت بین کارکنان، ‌درصدی از افرادی که عملکردی پایین‌‌‌تر از سایرین دارند به کاهش حقوق یا اخراج تهدید می‌‌‌شوند. جک ولش، پدر این سیستم هراس‌‌‌افکنی، ترجیح می‌دهد که به جای داروینی خواندن برنامه خود، آن را با اصطلاح خوش آب و رنگ «متمایزسازی» معرفی کند.
یک متخصص عصب‌‌‌شناسی در این باره نوشت: «برچسب زدن به افراد به هر شکلِ امتیازدهی عددی یا رتبه‌‌‌بندی به طور خودکار به واکنش عمیق «جنگ یا فرار» می‌‌‌انجامد و قدرت قضاوت و تصمیم‌گیری درست را زائل می‌کند. این واکنش عصبی شبیه همان کاهش قدرت مغزی است که هنگام مواجهه با تهدیدهای فیزیکی آنی مانند دیدن یک حیوان وحشی اتفاق می‌‌‌افتد.» باعث می‌شود که افراد به دنبال واکنش سریع و حرکات تهاجمی بروند. اما به هیچ‌‌‌وجه برای گفت‌وگوهای عمیق و متفکرانه‌‌‌ای که به افراد اجازه درس گرفتن از ارزیابی عملکردشان را بدهد، مناسب نیست.
منطقی است که بسیاری از کارکنانِ هراسان به دنبال فرار از شغل خود هستند. از آن دسته از شاغلان آمریکایی که بیشترین نگرانی را نسبت به وضعیت شغلی‌‌‌شان دارند، 56‌درصد آرزو دارند که جای دیگری کار می‌کردند. این رقم برای کسانی که احساس امنیت بیشتری می‌کنند، فقط 22‌درصد است. البته تا حدی، فقدان امنیت شغلی بخشی از زندگی است. اغلب یک شرکت نمی‌تواند کاری برای کاهش خطر امرارمعاش افراد انجام دهد. شرایط اقتصادی، اهمیتی نمی‌‌‌دهند که چه کسی عقب‌افتاده است. شاید در مقابل تغییرات عادات شخصی و نگرانی‌های روزمره کارکنان هم نتوان کار چندانی انجام داد. اما دست‌‌‌کم می‌توان از افزودن هیزم به این آتش اجتناب کرد.