بزرگنمايي:

بازار آریا - مترجم: مریم مرادخانی منبع: HBR وقتی موقع رانندگی در جاده به پیچ و خم می‌‌‌رسیم، بهترین کار این است که قبل از وارد شدن به آن، سرعت را کم کنیم. نباید وقتی واردش شدید، پا را محکم روی ترمز بگذارید چون خطرناک است. وقتی نیمی از مسیر را طی کردید، می‌توانید شروع کنید به گاز دادن سپس با سرعت بیشتری از پیچ و خم خارج می‌‌‌شوید. این روشی است که کسب و کارها هنگام مواجهه با مسیرهای انحرافی و بحران‌های غیرمنتظره می‌توانند به کار ببرند. شرکت‌هایی که طی رکود اقتصادی از این روش استفاده می‌کنند، معمولا وقتی از بحران بیرون می‌‌‌آیند، جایگاه رقابتی کاملا متفاوتی دارند. تحقیقات نشان داده، بسیاری از شرکت‌هایی که در بحبوحه رکود، روی تکنولوژی و نیروهای کار خود تمرکز می‌کنند شرکتی که «از قافله عقب مانده»تبدیل می‌‌‌شوند به سازمانی که در صنعت خود پیشگام است.
«کیث فرازی»، موسس شرکت مشاوره گرین لایت و نویسنده کتابی درباره «تطبیق‌‌‌پذیری بنیادی»، معتقد است که این روش در مورد بحران اخیر، یعنی پاندمی کرونا نیز کاربرد دارد. او می‌‌‌گوید اشتباه است که پس از خروج از بحران فکر کنید «وقتش رسیده که به کار و به روال نرمال برگردیم». او به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کند که کماکان به تقویت دو قابلیتی که طی این دو سه سال یاد گرفتند ادامه دهند: «چابکی» و «برگشت‌‌‌پذیری» (قابلیت ریکاوری سریع پس از بحران). او اخیرا مهمان «کرت نیکیش» دبیر ارشد مجله کسب و کار هاروارد بوده و درباره علت موفقیت برخی شرکت‌ها در دوران پاندمی صحبت کرده. چکیده‌‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم:
خوش آمدی. تطبیق‌‌‌پذیری همیشه یک مفهوم قدرتمند در حوزه کسب و کار بوده، نه؟ اما تو در عنوان کتابت، واژه «بنیادی»را هم به آن اضافه کرده‌‌‌ای. انگار می‌‌‌خواهی شانه‌‌‌های آدم را بگیری و تکان دهی که به خودمان بیاییم. لابد حس می‌‌‌کنی شرکت‌ها فکر می‌کنند کارشان خیلی درست است و نیازی به تغییر ندارند، نه؟
فرازی: دقیقا. قبل از کرونا شرایط به اندازه کافی نوسان داشت. ما دهه‌‌‌هاست که با نوسانات و تغییرات پشت سر هم، درگیریم. بسیاری از شرکت‌ها نتوانسته‌‌‌اند خودشان را با این تغییرات همگام کنند. و شرایط به این شکل است که ناگهان خبر یک پاندمی را می‌‌‌شنویم. تشبیه تو را دوست داشتم. ما وارد پیچ و خم شدیم. حالا سوال اینجاست که چطور با بنیادی‌‌‌ترین نوسان زندگی‌مان، تطبیق پیدا کنیم؟
بسیاری از شرکت‌ها قبل از کرونا، تا حدی مهارت تطبیق‌‌‌پذیری و آینده‌‌‌نگری را تقویت کرده بودند. اما تنها تعداد معدودی از سازمان‌ها، آن حد از تطبیق‌‌‌پذیری که در این بحران لازم بود را دارا بودند. بسیاری از شرکت‌ها، تنها در بعضی از حوزه‌‌‌ها چابک بودند، مثلا در مدیریت پروژه یا IT.
اما ناگهان وارد دوره‌‌‌ای شدیم که من نامش را «چابکی بحرانی»گذاشتم که از بالا تا پایین سازمان را تحت‌‌‌الشعاع قرار می‌‌‌داد. کار روزمره این شده بود که از خودمان بپرسیم «چه کارهایی کرده‌‌‌ایم؟ حالا باید چه کار کنیم؟ کجاها با مشکل مواجهیم؟» به نظر من این رویه کماکان باید ادامه یابد. نباید از دستش بدهیم. در آن دوران بیش از همیشه به ظرافت‌‌‌های تغییر و روش‌های نوآورانه برخورد با آن، توجه داشتیم. نباید این را از دست بدهیم. من دوست دارم با همین رویکرد ادامه دهیم.
چرا؟ حس می‌‌‌کنی طی پاندمی، تغییری اتفاق افتاده که حالا حالاها با ما خواهد بود؟
همان‌طور که گفتم ما قبلا هم با نوسان مواجه بودیم اما در حدی بود که می‌توانستیم به همان روش‌های قدیمی کار کردن، ادامه دهیم، حتی اگر آن روش‌ها ناکارآمد بودند. اما کرونا که آمد، همه چیز از کار افتاد. همه ما ترسیدیم، شکستیم و نیاز بود که روش کار کردنمان را تغییر دهیم. آنهایی موفق شدند که این رویکرد را به کار بردند. ما در تحقیقات‌مان در دوره پاندمی با 2هزار مدیر اجرایی کار کردیم و از آنها پرسیدیم که«شما و تیمتان طی پاندمی دقیقا چه کارهایی کردید که باعث بقا و موفقیت‌تان شد؟»سپس بهترین روش‌ها را جمع‌‌‌آوری و در سازمان‌های دیگر اعمال کردیم. بعد نتایج را اندازه‌‌‌گیری کردیم تا اینکه نهایتا به تطبیق‌‌‌پذیری رادیکال رسیدیم و به این نتیجه رسیدیم که همه سازمان‌ها باید حین خروج از بحران کرونا به آن متوسل شوند.
تو در کتابت روش‌هایی را بررسی کرده‌‌‌ای که کمک می‌کند تیم‌‌‌ها و سازمان‌ها به تطبیق‌‌‌پذیری بنیادی برسند. بگذار با تیم‌‌‌ها شروع کنیم. تو رهبران تیم‌‌‌ها را به چالش کشیده‌‌‌ای که برگشت‌‌‌پذیری تیمی را تقویت کنند. چرا؟ چون بعضی‌‌‌ها ممکن است بگویند «ما قبلا برگشت‌‌‌پذیری را یاد گرفته‌‌‌ایم»
ما متوجه شدیم که برگشت‌‌‌پذیری در نگاه همه، یک ورزش انفرادی است. اما سازمان‌هایی که موفق بودند و نرخ مشارکت بالایی داشتند و کمتر گزارش استرس می‌‌‌دادند و برگشت‌‌‌پذیری روانی بالاتری داشتند، آنهایی بودند که فهمیده بودند که برگشت‌‌‌پذیری مثل یک ورزش تیمی است که طبق آن، اعضای تیم خود را موظف می‌‌‌دانند انرژی یکدیگر را زیر نظر بگیرند و بالا ببرند. یکی از راه‌‌‌های ساده، چک کردن انرژی افراد به طور ماهانه است. و سپس از یک تا پنج، به سطح انرژی آنها امتیاز دهیم.
یکی از رهبران که در کتاب به او اشاره کردم، این کار را می‌کرد. کارکنان را به اتاقی می‌‌‌برد و می‌‌‌پرسید «امروز حالت چطور است؟» گاهی یک کارمند خسته است چون بچه‌‌‌هایش دیشب تا دیروقت بیدار بوده‌‌‌اند. اما گاهی مساله بغرنج است. مثلا کارمندی به نام دیوید، گفته بود که اخیرا همسرش به پیوند کلیه نیاز پیدا کرده. و خانواده درگیر این مساله هستند. و کسی در محل کار این را نمی‌‌‌دانست. این یک روش ساده است که نه تنها پیوند و همدلی و ارتباط ایجاد می‌کند بلکه باعث ایجاد امنیت روانی برای ریسک‌‌‌پذیری می‌شود. و خیلی مزایای دیگر که با همین روش ساده می‌توانید به دست آورید.
تو همچنین رهبران را تشویق به تقویت مهارت «آینده‌‌‌نگری فعال» در اعضای تیم کرده‌‌‌ای. و این الان باید جالب باشد چون خیلی‌‌‌ها دوست دارند از این پیچ و خم خارج شوند و کمی هم از مسیر مستقیم لذت ببرند. تو از آنها خواسته‌‌‌ای به آینده نگاه کنند. به پیچ و خم‌‌‌های بعدی.
بله. دو عنصر اصلی تطبیق‌‌‌پذیری بنیادی تیم، چابکی و آینده‌‌‌نگری هستند که به هم مرتبطند. آینده‌‌‌نگری یعنی شناسایی و به دست آوردن بینش در مورد اینکه باید به کجا برویم. نگاه کردن به گوشه کنارها، شناسایی ریسک‌ها و دیدن فرصت‌‌‌ها. و اگر چابکی را هم اضافه کنی، می‌توانی به آن مقصد برسی. می‌توانی اعضای تیم را بیاوری و دستورالعمل را به آنها ابلاغ کنی. سپس از آنها بخواه که هر کدام از دیدگاه خودشان فرصت‌‌‌ها و ریسک‌ها را شناسایی کنند. مثلا مدیر فروش به مشتری‌‌‌ها و تغییرات شان توجه دارد. مدیر بازاریابی به مقوله رقابت نگاه می‌کند. مدیر مالی به اقتصاد کلان. یک مثال برایتان می‌زنم. در یک تیم، یکی از اعضا هیچ ایده‌‌‌ای درباره دستورالعمل نداشت اما دستش را بالا برد و گفت:«در جایی خواندم که یک ویروسی در چین آمده»
این مربوط به دسامبر همان سال است. تیم تصمیم گرفتند در جلسه ارزیابی در ماه ژانویه به بررسی این موضوع هم بپردازند. بررسی انجام شد. برنامه‌‌‌ریزی کردند و تا فوریه، همه دورکار شدند. و به این ترتیب تا اعلام قرنطینه سراسری، آنها کارهای مربوط به دورکاری را انجام داده بودند. می‌‌‌بینی که یک آینده‌‌‌نگری ساده که نه تنها ریسک‌ها بلکه فرصت‌‌‌ها را شناسایی می‌کند چقدر برای سازمان‌هایی که می‌‌‌خواهند چابک و تطبیق‌‌‌پذیر باشند، مهم است.
این در سطح تیمی کاربرد دارد؟
بسیاری از قابلیت‌‌‌ها زمانی به موفقیت سازمان منجر می‌شود که به صورت تیمی تمرین شوند. مثل آینده‌‌‌نگری. بسیاری از شرکت‌های مالی آمریکا، واحدهای مدیریت ریسک قدرتمندی دارند. دلیلش این نیست که در حوزه خدمات مالی مشغولند. بلکه چون مستقر در نیویورک هستند و شاهد حملات یازده سپتامبر بوده‌‌‌اند. پس چاره‌‌‌ای نداشتند جز اینکه از آن به بعد، در برابر ریسک‌ها محکم و استوار باشند. در مورد کرونا هم واحدهای مدیریت ریسکشان عملکرد خوبی در پیش‌بینی چالش‌ها داشتند اما تیم‌‌‌های اجرایی در راستای آن اقدامی نکردند. پس سازمانی که می‌‌‌خواهد تطبیق‌‌‌پذیر باشد، باید آینده‌نگری را به یک فرآیند ساده و بنیادی در درون تیم تبدیل کند.
در بسیاری از هیات‌مدیره‌‌‌ها، برگشت‌‌‌پذیری یک سیاست تلقی می‌شود. یعنی سیاست‌هایی وضع می‌کنند که اگر کسی به مشکل برخورد، محرمانه هوای او را داشته باشند. اما ما به این نتیجه رسیدیم که برگشت‌‌‌پذیری باید به عنوان یک روش و اولویت تیمی به کار گرفته شود. اگر می‌‌‌خواهید برگشت‌‌‌پذیری و چابکی فقط محدود به دوران بحران نباشد، باید آن را در سطح تیمی تمرین کنید تا پایدار شود.
یکی از ایده‌‌‌های تو برای تطبیق‌‌‌پذیری بنیادی، رویکردی مربوط به نیروی کار است که نامش را قطعات لگو گذاشته‌‌‌ای. برایمان بگو این یعنی چه؟
رابطه کارمند و کارفرما طی کرونا دستخوش تغییرات بسیاری شده که قبل از کرونا شاید حس می‌‌‌شدند اما به واسطه این بحران، محقق شدند. یکی از آنها، استقلال کارمند است. که بتواند از هر کجای جهان، برای شما کار کند. این در مورد کارفرما هم صدق می‌کند. بعضی شرکت‌ها حالا از نقاط مختلف جهان نیرو جذب می‌کنند. طبق نظریه من، ما باید به کارکنان طوری نگاه کنیم که به مشتری‌‌‌ها نگاه می‌‌‌کنیم. در حال حاضر تعداد کارکنان موقتی افزایش یافته که همزمان برای چند شرکت کار می‌کنند، طبق ساعت کار خودشان، در هر زمانی که می‌‌‌خواهند. و اتفاقا موفق هم هستند. شرکت‌ها باید با این تحول همگام شوند. باید ساختار نیروهای کار خود را که شبیه به یک سازه لگویی و متشکل از قطعات است، از هم جدا و دوباره سرهم کنند. این مهارتی است که حالا بیش از هر زمانی به آن نیاز دارید.
یکی دیگر از ایده‌‌‌هایت که مخاطبانت را به چالش کشید این بود که هدف خود را تقویت کنند. هدف هم یکی از آن ویژگی‌‌‌هایی بوده که طی دوران پاندمی، خیلی به آن توجه شد. تو به سازمان‌ها نشان دادی که اگر بنیان تصمیماتشان، هدفشان باشد، تصمیمات خیلی راحت‌‌‌تر اتخاذ می‌‌‌شوند.
خاطرم هست با یکی از مدیران ارشد یک شرکت مخابراتی بزرگ صحبت می‌کردم. او می‌‌‌گفت یکی از بهترین اتفاقات در مورد اینکه هدفشان، راهنمایشان بوده این است که چون از فراز و نشیب‌های سازمان در بحران خبر داشتند، توانستند تصمیم‌گیری‌‌‌ها را به سطوح پایین‌‌‌تر سازمان بکشند، نزدیک‌تر به بحران، نزدیک‌تر به مشتری و نزدیک‌تر به عملیات‌‌‌ها. لازم نیست نگران این باشیم که آیا تصمیم درست اتخاذ می‌شود یا نه. این روش کمک می‌کند هدف، ما را با تصمیمات درست هم‌‌‌راستا کند. این، توانایی اعتماد به تمام افراد سازمان در دوران بحرانی است که اجازه دهیم ریسک کنند.
اما چرا این روش نباید همیشگی باشد؟ در سازمان، تصمیمات همیشه در راس قدرت گرفته می‌شود. اما در دوران پاندمی شاهد افرادی بودیم که می‌‌‌خواستند بدون نیاز به کسی که به آنها دستور دهد، خودشان تیم را هدایت کنند. کسانی که چشم‌‌‌انداز داشتند و بر اساس اطلاعاتی که داشتند، می‌دانستند چه کارهایی باید انجام شود. چون آنها در خط مقدم سازمان، در دل بحران بودند. و کسی که در دل بحران یا فرصت است، بهتر از چند و چون ماجرا خبر دارد و می‌تواند تصمیم بگیرد. پس بیایید به روش‌های قدیمی، به ساختار سلسله‌‌‌مراتبی کار بر اساس هدف برنگردیم. بیایید اطمینان حاصل کنیم که توانمندسازی بر اساس هدف، نه تنها بقا می‌یابد بلکه به موفقیت می‌‌‌رسد.
می‌‌‌خواهم صحبت را با همین موضوع افراد، خاتمه دهم. در مورد کسانی که در سازمان‌های بزرگ و جا افتاده کار می‌کنند چه توصیه‌‌‌ای داری؟ یکی دو تا کاری که همین فردا، یا همین هفته یا همین ماه می‌‌‌توانند انجام دهند تا تطبیق‌‌‌پذیری خود را افزایش دهند چیست؟
همان‌طور که اشاره کردم، موضوع اصلی، تیم است. اصل اساسی این است که اعضای تیم به یک ماموریت متعهد باشند و برای رسیدن به آن، به همدیگر تعهد داشته باشند.
پیشنهادم این است که این پیام را با یک سوال به تیم برسانید. سوالی که اساس تحقیقات کتاب من در دو سال اخیر بوده. از آنها بپرسید: «طی این دو سال، شاهد چه چیزی بوده‌‌‌ایم؟ در این مدت چه کارهایی انجام داده‌‌‌ایم که به آنها افتخار می‌‌‌کنیم؟ چه روش جدیدی را امتحان کردیم که می‌‌‌خواهیم حفظش کنیم، آن را جشن بگیریم و با آن اصول به سمت آینده پیش برویم؟» و پس از شنیدن جواب‌‌‌ها، خواهی دید که افراد در گفت‌وگوها، درک بهتری از آینده‌‌‌نگری و چابکی پیدا می‌کنند و این موضوعات، محور صحبت‌‌‌ها می‌شود، نه فقط به شکل عملیاتی و از بالا به پایین، بلکه با نگاهی به بالا و مطابق با تحولات بازار و محیط. سپس می‌توانید از بعضی از فرآیندهای چابک برای مقابله با آن تحولات استفاده کنید. اما باید دائما مکث کنید، بچرخید و در صورت لزوم، تغییر مسیر دهید. و شاهد این خواهی بود که افراد بیشتری در کارها سهیم هستند و مشارکت خیلی بیشتر از همیشه شده.
و سرانجام اینکه، خواهی دید که تیم، صمیمی‌‌‌تر، آزادتر، مشارکتی‌‌‌تر، مرتبط‌تر و خیلی بیش از پیش، شبیه یک تیم واقعی است. به عنوان یک اصل ساده، از تیمتان بخواهید که با شما، در کنار شما به ساختن بپردازند. چیزی که شما در جامعه کوچک خود شاهد خواهید بود، احتمالا شبیه نتایج تحقیقاتی‌است که ما طی دو سال با آمارهای دقیق پیدا کردیم. از تیم بخواهید صحبت و تبادل افکار کنند تا در آینده در جهانی با نوسانات بنیادی، به شکلی بنیادی «تطبیق‌‌‌پذیر» باشند.