بزرگنمايي:

بازار آریا - نویسنده: Kaihan Krippendorff مترجم: مریم مرادخانی در عرصه کسب و کار، بارها شاهد رقابت تنگاتنگ دو شرکت مطرح بوده‏‏‌ایم. کوکا و پپسی، مک دونالد و کی‏‏‌ اف سی، آدیداس و پوما، اپل و سامسونگ، اینتل و انویدیا. اما مورد آخر کمی فرق دارد. اینتل زمانی پرچمدار طراحی تراشه بود، بی‏‏‌رقیب بود و شرکت‌هایی مثل انویدیا در برابرش حرفی برای گفتن نداشتند؛ اما طی چند سال، عملکردش افت کرد و با مشکلات متعددی مواجه شد که کماکان ادامه‌دارند. حتی تغییر مدیرعامل شرکت نیز دردی را دوا نکرد. تحلیلگران می‏‏‌گویند عوامل متعددی در وضعیت فعلی اینتل دخیلند که مهم‌ترینشان، رقابت تنگاتنگ شرکت‌های صنعت تراشه است. شرکت‌های اسم و رسم‌داری مثل اینتل ناگهان دچار افت عملکرد می‏‏‌شوند؟ انویدیا چطور توانسته گوی سبقت را از اینتل برباید؟ ما برای یافتن پاسخ این سوال، 15 جفت شرکت مطرح در حوزه‏‏‌های مختلف را انتخاب کردیم، از جمله مایکروسافت و اوراکل، نتفلیکس و پارامونت، تسلا و فورد و انویدیا و اینتل. هر جفت، شامل یک شرکت موفق و یک شرکت ناموفق (یا کمتر موفق) بود. سپس بررسی کردیم تا ببینیم وجه تمایز شرکت‌های موفق و ناموفق چیست.
بخش دوم و پایانی
پس از تحقیقات و مصاحبه‌‌‌های متعدد، فهمیدیم که شرکت‌های موفق از یکی از رویکردهای استراتژیک شش‌‌‌گانه استفاده می‌کنند و همین عامل موفقیتشان بوده است.
سیر تکاملی مفاهیم استراتژیک
همزمان با تغییر نیازها و دینامیک‌‌‌های بازار، مفاهیم استراتژیک نیز مد می‌‌‌شوند و از مد می‌‌‌افتند. طی دهه‌‌‌ها، مفاهیم استراتژیک، بارها تغییر کرده و تکامل یافته‌‌‌اند. مثلا در دهه 1960، شاهد رواج «تحلیل‌SWOT » بودیم. در دهه 1980، «مزیت رقابتی» مطرح شد و سپس رویکرد «برهم‌زنندگی» رواج یافت.
حالا در آستانه یک تغییر مسیر دیگر هستیم و مفاهیم جدیدی در حال شکل‌‌‌گیری‌‌‌اند. تحقیقات ما نشان داده که اتخاذ همین رویکردهای جدید است که باعث موفقیت شرکت‌هایی مثل انویدیا شده. سازمان‌ها در حال اتخاذ یک رویکرد «اکوسیستمی» هستند به این معنا که حالا بیش از آنکه رقابت کنند با یکدیگر مشارکت می‌کنند. رقابت مفهوم سنتی خود را از دست داده.
شرکت‌های موفق، صفر تا صد فرآیندها را خودشان تنهایی طی نمی‌‌‌کنند. آنها استراتژی خود را از رقبا و عموم مردم پنهان نمی‌‌‌کنند. با رقیبان خود، فاز رقابت به معنای سنتی‌‌‌اش را ندارند، بلکه با هم مشارکت می‌کنند و البته استراتژی‌‌‌ای اتخاذ می‌کنند که به نفع طیف گسترده‌‌‌تری از افراد باشد، نه فقط به نفع مشتری‌‌‌ها و سهامداران.
در گذشته، به راحتی می‌توانستیم تشخیص دهیم که اسپیکر به کار رفته در خودروهای BMW، ساخت خود این شرکت نیست. اما امروزه، محصولات و خدمات چنان یکپارچه در هم تنیده شده‌‌‌اند که مشتری به سختی می‌تواند سازنده اجزای مختلف را تفکیک کند. مثلا اپل پی، یک درگاه برای دسترسی مشتریان به مسترکارت و ویزاست اما کمتر کسی این را می‌‌‌داند.
شرکت‌های موفق با رقیبان سرسخت خود، همکاری می‌کنند. مثلا مایکروسافت در سال 2014 تصمیم گرفت نرم‌‌‌افزار آفیس را در دسترس کاربران محصولات اپل (که رقیبش بود) قرار دهد. این کمک کرد که پایگاه کاربرانش گسترش یابد. همکاری مایکروسافت با اپل، صرفا ارائه یک محصول جدید نبود، بلکه نشان‌‌‌دهنده تغییر رویکرد استراتژیکش بود.
ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت می‌‌‌گوید: «باور عام این است که شراکت، یک بازی مجموع صفر است. به این معنا که آنچه یک طرف بازی به دست می‌‌‌آورد، طرف دیگر از دست می‌دهد. اما من این‌طور فکر نمی‌‌‌کنم. در عصر حاضر که دوران دگرگونی دیجیتال است، هر سازمان و هر صنعتی، شرکای بالقوه یکدیگر هستند.»
استراتژی‌‌‌های شش‌‌‌گانه، عامل موفقیت شرکت‌هایی مثل انویدیا هستند. برخلاف دوران قدیم که شرکت‌ها استراتژی‌‌‌های خود را پنهان می‌‌‌کردند، حالا شرکت‌های موفق در بیانیه‌‌‌های خود صراحتا از این استراتژی‌‌‌ها صحبت می‌کنند و عموم را در جریان قرار می‌دهند.
در بخش نخست این مقاله (27 فروردین 1403)، چهار استراتژی اول را بررسی کردیم. در بخش دوم، نگاهی خواهیم انداخت به دو مورد آخر: رها کردن رقابت و آزمایش‌‌‌ها در مقیاس کوچک.
5-رقابت را کنار بگذارید
شرکت‌های دارای عملکرد بالا بیش از رقبای خود از این استراتژی صحبت می‌کنند. این استراتژی معروف است به «دنباله‌‌‌رو سریع» که یعنی شما منتظر می‌‌‌مانید تا رقیبتان دست به نوآوری بزند و سپس با تقلید از او یک محصول مشابه می‌‌‌سازید.
در گذشته، شرکت‌ها ترجیح می‌‌‌دادند رویکرد «مزیت پیشتاز بودن» را انتخاب کنند (به این معنا که خودشان اولین شرکتی باشند که محصول یا خدماتی را به بازار معرفی می‌کنند). این روش مزایایی دارد. اگر خالق یک نوآوری باشید می‌توانید در عرصه خود پیشگام شوید، برندتان زودتر شناخته می‌شود، وفاداری مشتریان را جلب می‌‌‌کنید، کنترل منابع و کانال‌‌‌ها را در دست می‌‌‌گیرید و می‌توانید هزینه جابه‌جایی را بالا ببرید (هزینه جابه‌جایی به معنای هزینه‌‌‌ای است که مشتری می‌‌‌پذیرد تا برندی را جایگزین برند دیگر کند، مثلا به جای استفاده از شامپوی همیشگی‌‌‌اش، جانسون، از داو استفاده کند).
حالا معادلات دارند تغییر می‌کنند. به لطف دسترسی بیشتر به داده‌‌‌های پذیرش مشتری، کاهش وفاداری به برند، هزینه‌‌‌های جابه‌جایی کمتر و کوتاه شدن زمان عرضه محصول، «اول بودن» مزایای سابق را ندارد. اتفاقا بهتر است اجازه دهید بقیه رقبا بازار و تکنولوژی را محک بزنند و آماده باشید که اگر فرصتش پیش آمد از آنها جلو بزنید.
اگر اجازه دهید دیگران قبل از شما موقعیت را بسنجند، می‌توانید از اشتباهاتشان درس بگیرید و خطاهای مشابه را تکرار نکنید. دنباله‌‌‌روی سریع به شما این امکان را می‌دهد که تکنولوژی‌‌‌های جدیدتری را که سریع‌‌‌تر از قبل در حال پیشرفت هستند اعمال کنید و راه‌حل‌‌‌های بهتر و مقرون به صرفه‌‌‌تر ارائه دهید.
«ریتا مک‌‌‌گرث» استاد مدرسه کسب‌و‌کار کلمبیا می‌‌‌گوید موضوع، شناسایی «نقاط انعطاف استراتژیک» است که در آن نقاط، هزینه صبر کردن بیش از هزینه اقدام می‌شود. به عبارت دیگر، باید بتوانید بهترین زمان برای ورود به بازار یا اعمال یک تکنولوژی را شناسایی کنید و بر اساس «آمادگی بازار، بلوغ تکنولوژیک و گنجایش سازمانتان»، ریسک‌‌‌ها و فرصت‌‌‌ها را در دو کفه ترازو قرار دهید.
یکی از بهترین نمونه‌‌‌ها، ورود استراتژیک شرکت «فراری» به بازار خودروهای شاسی‌بلند لوکس است. این شرکت سال‌ها پیش اعلام کرده بود که به این بازار ورود نخواهد کرد و برای یک مدت طولانی، به بیانیه پایبند بود. به نظر می‌‌‌رسید این رویه تغییرناپذیر است حتی با وجود گرایش شدید مشتری‌‌‌ها به خودروهای شاسی‌بلند لوکس.
رقیبان سنتی فراری اما مسیر دیگری را پیش گرفتند. بنز خیلی زود یعنی در سال 1997، شروع به تولید شاسی‌بلندهای کلاس M کرد. در واقع ریسک کرد و وارد بازاری شد که هنوز نوپا بود. سال 2002، پورشه با اینکه درگیر مشکلات مالی بود، طی یک اقدام جسورانه، کاین را معرفی کرد؛ مدلی که بعدها این برند آلمانی را از خطر ورشکستگی احتمالی نجات داد. بعدها، معادلات بازار تکامل یافتند و فراری ترغیب شد که درباره تصمیمش تجدید نظر کند. این خودروساز ایتالیایی متوجه شد که بازار شاسی‌بلندهای لوکس، یک فرصت عالی برای رشد و متنوع‌‌‌سازی است. به‌‌‌علاوه، آنها از تجربیات رقبایشان که قبلا به این بازار وارد شده بودند درس‌‌‌های ارزنده‌‌‌ای گرفتند. سال 2022، فراری سرانجام رویه استراتژیک خود را شکست و «پوروسانگوئه» را معرفی کرد و به این ترتیب، به بازار شاسی‌بلندهای لوکس تاخت. ورود دیرهنگام این شرکت باعث شد از بهترین روش‌ها و نوآوری‌‌‌های رقبایش درس بگیرد: از درک ترجیحات خریدار و بخش‌‌‌های بازار و سطوح قیمت‌گذاری گرفته تا توسعه عملکردهای پیشرفته و تکنولوژی‌‌‌های ایمنی و از مزایای تکنولوژی‌‌‌های بالغ‌‌‌تر بهره‌‌‌مند شد. به‌‌‌علاوه، بازار بالغ‌‌‌تر شده بود و تقاضا و ترجیحات مشتری‌‌‌ها مشخص شده بودند.
ابتکار عمل فراری، یک موفقیت چشمگیر بود. حتی قبل از اینکه یک واحد خودرو پوروسانگوئه به مشتری تحویل داده شود، فراری مجبور شد ثبت‌سفارش برای سال2022 را متوقف کند. به دلیل حجم بسیار بالای تقاضا و افزایش شدید لیست انتظار. شاسی‌بلند 400‌هزار دلاری این برند تا سال 2026 کامل به فروش رفته.
6- آزمایش در مقیاس کوچک انجام دهید
شرکت‌های دارای عملکرد بالا معمولا صراحتا اعلام می‌کنند که در حال اجرای آزمایش‌‌‌های تجاری با هدف یادگیری هستند. این نشان‌‌‌دهنده روگردانی از رویکردهای سنتی مثل «اثبات، برنامه‌‌‌ریزی، اجرا» و گرایش به رویکردهای «چابک» و «اقدام، یادگیری، ساخت» است. با اتخاذ روش‌های چابک، شما به جای ساخت یک طرح بی‌عیب و نقص، قدم‌‌‌های کوچک برمی‌‌‌دارید، از آنها یاد می‌‌‌گیرید و سپس در مورد سرمایه‌گذاری بیشتر، تصمیم‌گیری می‌‌‌کنید.
چند عامل در گرایش به این مفهوم استراتژیک نقش دارند.
پیشرفت تکنولوژی به کسب و کارها امکان داده که داده‌‌‌های بیشتری تولید کرده و به شکلی موثرتر تحلیل کنند. این چرخه بازخورد آنی به شما اجازه می‌دهد از اقدامات در مقیاس کوچک، بهتر درس بگیرید و سریع‌‌‌تر خود را تطبیق دهید.
این روزها به دلیل غیرقابل پیش‌بینی شدن بازارها و تکامل سریع ترجیحات مشتری‌‌‌ها، برنامه‌‌‌ریزی بلندمدت دقت کمتری دارد. رویکرد «اقدام، یادگیری، ساخت» به شرکت‌ها سرعت می‌دهد تا فورا به تغییرات بازار پاسخ دهند و محصولات خود را مطابق با بازخورد مشتری‌‌‌ها تغییر دهند.
آزمایش در مقیاس کوچک همچنین به شما این امکان را می‌دهد که ریسک را به شکلی موثر مدیریت کنید، فرضیه‌‌‌ها را تست کنید و خطاهای احتمالی را قبل از تخصیص گسترده منابع، شناسایی کنید.
یکی از بهترین نمونه‌‌‌ها رویکرد تسلا نسبت به ساخت باتری است. این شرکت برای ساخت کارخانه باتری لیتیوم-یونی در نوادا از رویکرد «واحدهای کوچک» استفاده کرد. آنها به جای منتظر ماندن تا عملیاتی شدن کل تاسیسات، این کارخانه عظیم را به شکل واحدها یا «بلوک‌‌‌ها»ی مجزا و کاربردی ساختند. هر بلوک به محض اینکه کامل می‌‌‌شد می‌توانست فرآیند تولید را شروع کند. این روش، زمان لازم تا درآمدزایی را به طرز چشمگیری کاهش داد. نه تنها تولید سرعت گرفت، بلکه تسلا توانست همگام با فعالیت هر بلوک، یاد بگیرد و خود را بهبود دهد. به این ترتیب، چرخه تولید، سریع‌‌‌تر و موثرتر شد.
پیامدها برای استراتژیست‌‌‌ها
استراتژیست‌‌‌ها و محققان حس می‌کنند که تغییراتی در راه است. حالا بسیاری پذیرفته‌‌‌اند که شرکت‌ها در حال رقابت در اکوسیستم‌ها و اتخاذ رویکردهایی متناسب با تغییر سریع هستند. این شش مفهوم نوظهور به منزله یک کتاب راهنمای راهبردی هستند که شرکت‌های موفق از آن برای رقابت استفاده می‌کنند؛ کتاب راهنمایی که سایرین نیز در حال یادگیری‌‌‌اش هستند. شرکت‌هایی که انعطاف‌‌‌پذیری لازم برای درک و پذیرش مفاهیم جدید و متناسب با اقتضای زمان را دارند نسبت به رقبای خود که در تلاش برای حفظ وضع موجودند برتری خواهند داشت. «مارتین ریوز» از گروه مشاوره بوستون می‌‌‌گوید «در عرصه‌‌‌ای که به سرعت در حال تغییر است و هر روز پیچیده‌‌‌تر و غیر‌قابل پیش‌بینی‌‌‌تر می‌شود، انتخاب یک رویکرد استراتژیک مناسب، سخت‌‌‌تر و مهم‌تر از هر زمانی است.»
منبع: HBR
--> اخبار مرتبط آمار عجیب مشارکت در انتخابات مرحله دوم مجلس صادرات دانش‌بنیان در معیت بزرگان خودرو بی سروصدا گران شد/ رقابت ایران و خودرو سایپا بر سر افزایش پنهانی قیمت صرفه‌جویی 11.5 میلیون یورویی در فولاد مبارکه؛ ارمغان بومی‌سازی در سال 1402