بزرگنمايي:

بازار آریا - مترجم: منا اختیاری آیا در محل کارتان شنونده خوبی هستید؟ شاید فکر کنید هستید؛ چون وسایلی را که می‌توانند حواستان را پرت کنند کنار می‏‏‌گذارید، سکوت می‏‏‌کنید و وقتی کسی شما را خطاب قرار می‌دهد سر تکان می‏‏‌دهید. حتی ممکن است نکات کلیدی هم‏‏‌صحبتتان را تکرار کنید تا نشان دهید که حرفش را شنیده و درک کرده‏‏‌اید. همه اینها کارهای هوشمندانه‏‏‌ای هستند؛ اما همچنان ممکن است باعث شوند گوینده احساس کند گوش شنوایی برای حرفش نداشته یا حتی نادیده گرفته شده. گوش کردن فعال به معنای تسلط بر مهارت‏‏‌های کاملا متفاوتی است – از خواندن نشانه‏‏‌های ریز و محو گرفته تا کنترل واکنش‏‏‌های احساسی خود. گوش کردن فعال نیازمند همدلی و خودآگاهی است. اجازه بدهید ببینیم گوش کردن فعال چیست، چطور به نظر می‏‏‌رسد، چه حسی دارد و چگونه می‌توانیم این مهارت ارتباطی کلیدی را تقویت کنیم.
گوش کردن فعال بیانگر حالتی است که شما نه‌‌‌تنها حرف کسی را می‌‌‌شنوید که به افکار و احساساتشان هم توجه می‌‌‌کنید. گوش کردن فعال گفت‌‌‌وگو را به یک تعامل دوسویه غیررقابتی فعال تبدیل می‌کند.
رابین آبراهامز و بوریس گرویسبرگ از مدرسه کسب‌وکار هاروارد، گوش کردن فعال را به شکل برخورداری از سه بعد شناختی، عاطفی و رفتاری توصیف می‌کنند. این دو در مقاله‌‌‌شان با عنوان: «چگونه شنونده بهتری شویم؟» هرکدام از این ابعاد را توصیف می‌کنند.
بعد شناختی: توجه به تمام اطلاعاتی که از گوینده دریافت می‌‌‌کنید - چه مستقیم و صریح و چه ضمنی- و درک و یکپارچه‌‌‌سازی آن اطلاعات.
بعد احساسی: حفظ آرامش و همدلی در طول گفت‌‌‌وگو و مدیریت هر واکنش احساسی (همچون کلافگی و بی‌‌‌حوصلگی) که ممکن است داشته باشید.
بعد رفتاری: انتقال حس توجه و درک با شیوه‌‌‌های کلامی و غیرکلامی
این دو می‌‌‌گویند: «تقویت گوش کردن فعال یک تلاش همیشگی و مادام‌‌‌العمر‌‌‌ است. با این ‌‌‌حال، حتی بهبودهای جزئی هم می‌توانند تاثیر قابل ‌‌‌توجهی در کیفیت گوش کردن شما داشته باشند.»
این تشبیه جک زنگر و جوزف فولکن، مشاوران حوزه رهبری سازمانی هم در درک معنای گوش کردن فعال جالب است. این دو می‌‌‌گویند: «خود را به چشم اسفنجی نبینید که صرفا اطلاعات را جذب می‌کند؛ بلکه خود را بیشتر شبیه ترامپولینی تصور کنید که به افکار سخنگو انرژی و شتاب و اوج می‌‌‌بخشد و آن را تقویت می‌کند.»
روش‌های تمرین گوش کردن فعال
1- سبک گوش کردن خود را درک کنید. یکی از تصورات غلطی که پیرامون این مهارت وجود دارد این است که گوش کردن فقط یک روش دارد. شما یا دارید گوش می‌‌‌کنید یا نمی‌‌‌کنید.
اما چنان‌‌‌که ربکا ماینهرت، بنیامین سیمن و لورا راک می‌‌‌نویسند، سبک‌‌‌های گوش کردن متفاوتی وجود دارند که شما باید بتوانید بسته به نیازهای سخنگو هرکدام را اتخاذ کنید. اما در درجه اول آنچه اهمیت دارد این است که از خود بپرسید: «من معمولا چگونه گوش می‌‌‌کنم؟» ماینهرت و همکارانش در کارشان در حوزه خدمات درمانی متوجه چهار سبک گوش کردن متمایز شدند:
شنونده کارمحور، تمرکزش بر کارآمدی است و گفت‌‌‌وگو را حول انتقال اطلاعات مهم شکل می‌دهد.
شنونده تحلیلی به دنبال این است که مساله را از یک نقطه آغازین بی‌‌‌طرفانه تجزیه‌‌‌وتحلیل کند.
شنونده ارتباطی به دنبال ایجاد ارتباط و درک و پاسخ به احساسات پنهان در پس گفت‌‌‌وگوست.
شنونده انتقادی معمولا هم محتوای موردگفت‌‌‌وگو و هم خود گوینده را قضاوت می‌کند.
ممکن است برحسب عادت در اغلب مواقع از یکی از این مدل‌‌‌ها استفاده کنید و هیچ اشکالی هم ندارد. اینجا هدف این است که به این آگاهی برسید که بفهمید معمولا کدام حالت را به کار می‌‌‌بندید.
2- آگاهانه بهترین حالت گوش کردن را انتخاب کنید. برای تعیین بهترین حالت گوش کردن در یک گفت‌‌‌وگوی خاص این سوالات را از خود بپرسید:
الان چرا باید گوش کنم؟ فکر کردن درباره اهداف هر گفت‌‌‌وگوی خاص -چه چیزهایی که شما می‌‌‌خواهید و چه چیزهایی که طرف مقابل لازم دارد- می‌تواند به شما کمک کند آن لحظه بهترین روش گوش کردن را تعیین کنید. شاید متوجه شوید که حالت متفاوت (یا حتی تلفیقی از چند سبک) بهتر است. یکی از اعضای خانواده به حمایت عاطفی نیاز دارد؟ یا همکاری به دنبال یک نقد صادقانه است؟ اگر با همدلی به این فکر کنید که طرف مقابل احتمالا چه چیزی از این گفت‌‌‌وگو لازم دارد، می‌‌‌فهمید بهترین حالت گوش کردن در آن موقعیت خاص چیست.
در این گفت‌‌‌وگو چه کسی مرکز توجه است؟ به اشتراک گذاشتن ماجراهای شخصی می‌تواند در برقراری ارتباط و دریافت اعتبار نقش داشته باشد. اما مهم است که موضوع گفت‌‌‌وگو را از گوینده منحرف نکنید تا حس نکند گوش شنوا نداشتید یا او را نادیده گرفتید. ما اغلب به خاطر نقطه‌‌‌ضعف‌‌‌ها و تجربه‌‌‌های خوشایند یا هیجان‌‌‌انگیزمان، خود را از این توانایی محروم می‌‌‌کنیم که حقیقتا و عمیقا گوش کنیم – مواردی همچون از نظر احساسی معذب بودن یا نگرانی از اینکه در چشم طرف مقابل چقدر مطمئن یا آماده به نظر می‌‌‌رسیم. با تمرین و ساکت کردن آن صدای درونی، فضایی باز می‌‌‌کنیم که بتوانیم واقعا صحبت‌‌‌های طرف مقابل را بشنویم.
چرا دارم حرف می‌‌‌زنم؟ همه ما گاهی موقع صحبت طرف مقابل، جوابمان را در سرمان تمرین می‌‌‌کنیم که این کار به ضرر تعامل موثر است. این سوال به ما یادآوری می‌کند که بدون هیچ مقصودی گوش کنیم تا بتوانیم گفته‌‌‌های طرف مقابل را تجزیه‌‌‌وتحلیل کنیم. به خود یادآوری کنید که وقتی تمام و کمال حرف‌‌‌های طرف مقابل را شنیدید، می‌توانید افکارتان را متمرکز کنید.
از طرف دیگر، نباید حواستان به تلاش برای در لحظه بودن پرت شود. همان‌طور که آبراهامز و گرویسبرگ می‌‌‌نویسند: «برقراری تماس چشمی، حالت بدن به گوش و هوشیار، سر تکان دادن و سایر نشانه‌‌‌های غیرکلامی مهم هستند. اما اگر قرار باشد مرتب به خود یادآوری کنید که تماس چشمی برقرار کنید یا سر تکان دهید، سخت می‌توانید به حرف‌‌‌هایشان توجه کنید. اگر برای نشان دادن این حرکات مجبورید عادات خود را از بیخ و بن تغییر دهید، می‌توانید به‌‌‌جای این کار، همان ابتدای گفت‌‌‌وگو برای طرف مقابل توضیح دهید که شما واکنش ظاهری ندارید و از آنها بخواهید صبور باشند و درکتان کنند.» احتمالا در جایی از گفت‌‌‌وگو مجبور می‌‌‌شوید دیدگاه خودتان را به اشتراک بگذارید. اما اول آنچه را که طرف مقابل برای گفتن دارد بشنوید. حواستان باشد این تعامل را تصاحب نکنید. خیلی بهتر است که سوال بپرسید – این کار باعث می‌شود طرف مقابل احساس کند حرفش شنیده ‌‌‌شده و درک شما را هم از مساله افزایش می‌دهد. اگر بتوانید بدون مقصود یا قضاوت در لحظه حاضر باشید و گوش کنید، بهتر می‌توانید حرف طرف مقابلتان را بشنوید.
هنوز دارم گوش می‌‌‌کنم؟ یکی از بدترین عادات شنیداری من این است که قبل از آنکه صحبت طرف مقابلم تمام شود، به این نتیجه می‌‌‌رسم که می‌‌‌دانم حرفش چیست و دیگر توجه نمی‌‌‌کنم. حتی ممکن است تسلیم وسوسه همزمان چند کار انجام دادن شوم. منطقم چیست؟ من که می‌‌‌دانم حرفش چیست؛ چه اشکالی دارد خیلی سریع ایمیل‌‌‌هایم را چک کنم؟ اشکال دارد! اینکه ابتدای گفت‌‌‌وگو منابع حواس‌‌‌پرتی واضحی همچون گوشی موبایل را کنار بگذارید کافی نیست. باید تا انتها متمرکز بمانید.
حواستان باشد صرفا دستگاه‌‌‌ها و سایر چیزهای خارجی نیستند که حواستان را پرت می‌کنند. ممکن است افکار یا احساساتتان حواستان را پرت کند. پس اگر به خودتان آمدید و دیدید ذهنتان جای دیگری است، مجددا توجهتان را به گفت‌‌‌وگو دهید. من جمله‌‌‌ای پیدا کرده‌‌‌ام که در چنین مواقعی به کمکم می‌‌‌آید: «بعدا ترتیب آن را می‌‌‌دهم. الان، اینجا هستم.»
مدیتیشن هم می‌تواند تمرکزتان را تقویت کند. اگر در چنین موقعیتی قرار گرفتید و حواستان پرت شد و متوجه آخرین حرف‌‌‌های طرف مقابلتان نشدید، سعی نکنید طوری وانمود کنید که انگار می‌‌‌دانید از چه صحبت می‌کند. اشکالی ندارد حرفش را قطع کنید و بگویید: «گمانم متوجه چیزی که همین الان گفتی نشدم. می‌توانی آخرین نکته را تکرار کنی؟»
چه چیزی از چشمم جا مانده؟ یادتان باشد که گوش کردن فعال بسیار فراتر از سر تکان دادن و هرازگاهی «اوهوم» و «هوم» گفتن و حرف گوینده را تکرار کردن است. وارد بحث شدن و طرح سوالات خوب به‌‌‌ طرف دیگر می‌‌‌فهماند که شما نه‌‌‌‌تنها حرفش را شنیده‌‌‌اید، بلکه به‌‌‌قدری آن را درک کرده‌‌‌اید که اطلاعات بیشتری بخواهید.
اگر به نشانه‌‌‌های زبانی و غیرزبانی سخنگو توجه کنید که نشان‌‌‌دهنده چیزی فراتر از آنچه در ظاهر می‌‌‌گوید است، می‌توانید عمیقا گفت‌‌‌وگو را تغییر دهید. شاید مطمئن نباشند که می‌توانند در این گفت‌‌‌وگو آسیب‌‌‌پذیر باشند یا نه یا حتی متوجه نشوند که دارند احساسات نسنجیده‌‌‌ای را بروز می‌دهند. اگر برمبنای چیزهایی که ناگفته باقی‌‌‌ مانده سوالی بپرسید، می‌توانید کاری کنید که طرف مقابل احساس کند حمایت می‌شود.
یک مثال برایتان می‌‌‌زنم. کارمندی می‌‌‌گوید: «برای ارائه جلسه هیات‌‌‌مدیره نگرانم.» طبیعتا ممکن است سعی کنید با او همذات‌پنداری کنید و با چیزی شبیه به این دلداری‌‌‌اش بدهید که: «نگران نباش. تو کارت عالیه. برای خود من چند سال طول کشید تا بتوانم بدون استرس ارائه بدم.» متاسفانه به‌رغم اینکه اینجا شما سعی دارید ارتباط برقرار کنید، با این پاسخ نگرانی او را نادیده می‌‌‌گیرید. چنین پاسخی تمرکز گفت‌‌‌وگو را به شما برمی‌‌‌گرداند و مساله اصلی در پس این جمله را که ممکن است بسیار مهم‌تر باشد نادیده می‌گیرد. برای اینکه نشان دهید عمیقا به او گوش می‌‌‌کنید، می‌توانید بگویید: «من هم آن اوایل که ارائه دادن را شروع کرده بودم مضطرب می‌‌‌شدم. چه چیزی نگرانت می‌کند؟»
قاعده خاص رهبران سازمانی ارشد
اگر شما یک مدیر ارشد هستید، در گفت‌‌‌وگویی که به‌‌‌طورجدی پای سازمان در میان است، عاقلانه است که یک سوال اضافی هم از خود بپرسید: «آیا من داخل یک حباب اطلاعاتی قرار دارم؟»
بسیاری از رهبران سازمان‌ها به خودشان می‌‌‌آیند و می‌‌‌بینند در چنین حبابی اسیر شده‌‌‌اند، چون کارکنانشان از زیر سوال بردن، به چالش کشیدن، شک کردن یا ناامید کردنشان می‌‌‌ترسند. به همین دلیل هم ممکن است اطلاعات را طوری کادوپیچ کنند که همه‌‌‌چیز خوب و مثبت به نظر برسد تا مجبور نشوند درباره مسائلی که در سازمان وجود دارد گفت‌‌‌وگوهای سخت و ناخوشایندی داشته باشند. همان‌طور که کوین شرر مدیرعامل و رئیس هیات‌‌‌مدیره سابق شرکت داروسازی امژن در خصوص اینکه رهبران سازمان چگونه می‌توانند شنوندگان بهتری باشند، گفته: «اگر در سازمان راه بیفتید و یک‌‌‌مشت چهره خندان ببینید و با خود بگویید به‌‌‌به، همه چه خوشحال به نظر می‌‌‌رسند! واقعا گوش نمی‌‌‌کنید.»
مدیران باید عادت کنند که فقط و فقط به هوای درک کردن گوش کنند - بدون مقصود، حواس‌‌‌پرتی و قضاوت- و آگاهانه به دنبال جذب اطلاعات از تمام کارکنان در هر سطح و مقامی باشند. همچنین خلق فضایی که در آن اعتماد به جایگاه و مرتبه اولویت داده شود باعث می‌شود هر کسی آن‌‌‌قدر احساس امنیت بکند که اطلاعات را -خوب یا بد- به اشتراک بگذارد. زنگ خطرها یا فرصت‌‌‌های پیش‌بینی‌‌‌نشده می‌توانند از جاهای غیرمنتظره‌‌‌ای پیدا شوند. پس باید شرایط و کانال‌‌‌هایی را برای بازخورد گرفتن فراهم کنید و حواستان باشد که افراد برای به زبان آمدن احساس امنیت کنند.
اگر هر بار که وارد گفت‌‌‌وگویی می‌‌‌شوید که نیازمند گوش کردن است (تعارف که نداریم؛ تمام گفت‌‌‌وگوها نیازمند گوش کردن هستند)، سوالات بالا را از خود بپرسید. در این صورت، هم اطلاعات ارزشمندی به دست می‌‌‌آورید و هم طرف مقابل هم احساس می‌کند گوش شنوایی حرف‌‌‌های او را شنیده. تحقیقات نشان می‌دهد آنهایی که شنوایی فعالی دارند، در نگاه دیگران کارآمدتر، دوست‌‌‌داشتنی‌‌‌تر و قابل‌‌‌اعتمادتر هستند. البته فواید گوش کردن فعال فقط مختص شما و فرد مقابل نیست. تحقیقات نشان داده‌‌‌اند که به نفع سازمان هم تمام می‌شود، چون رفتارهای حاکی از گوش کردن فعال مدیران با برداشت کارکنان از میزان حمایتی که از مدیرشان دریافت می‌کنند رابطه مستقیم دارد که به‌‌‌نوبه خود به رضایت کاری بیشتر و تعهد و وفاداری سازمانی منجر می‌شود. با این ‌‌‌همه مزایا، روشن است که اختصاص زمان و تلاش برای تقویت مهارت‌‌‌ گوش کردنتان بی‌‌‌نتیجه نمی‌‌‌ماند.
منبع: HBR