بزرگنمايي:

بازار آریا - نویسندگان: پیتر برگمن، هاوی ژاکوبسن مترجم: مریم رضایی منبع: کتاب می‌توانی دیگران را تغییر دهی در قسمت قبل گفتیم با پرسیدن سوالات ساده اما موثر، می‌توانید به شریکتان در کشف فرصت‌‌‌ها کمک کنید. همچنین گفتیم یکسری دسته‌‌‌بندی‌‌‌ها وجود دارند که فرصت‌‌‌ها در دل آنها هستند. باید بدانیم یک مشکل، تقریبا همیشه دو جنبه دارد: یک جنبه منفی آشکار و یک جنبه مثبت پنهان.
یکی از دسته‌‌‌بندی‌‌‌های متداول یافتن فرصت، شامل پیدا کردن جنبه مثبت مشکل است. با پرسیدن یکسری سوالات می‌توانید «جنبه‌‌‌های مثبت یک مشکل» را پیدا کنید: «آیا یک نکته خوب در مورد این مشکل وجود دارد؟» یا «آیا روشی برای بهره‌‌‌برداری از این مشکل وجود دارد تا به یک دستاورد نیروبخش برسیم؟»
به عنوان مثال، رامونا فرد پرخاشگری است (جنبه منفی مشکل) و به خاطر آن - نه با وجود آن - می‌تواند کمک کند تیم در مورد مسائل مهم رو به جلو حرکت کند (جنبه مثبت مشکل).
کنجکاو و فروتن باشید. به خاطر شریکتان، ملاحظات و تئوری‌‌‌های شناور مطرح کنید. در این مورد، دارا با صبوری بن را به سوی ربودن فرصت داشتن یک تیم با عملکرد خوب سوق می‌دهد. اهمیت صبر طولانی را دست کم نگیرید. تمایل دارا به صبر کردن - و فضا دادن به بن برای پردازش سوال و دادن پاسخی شجاعانه - برای ربودن این فرصت، اتفاق مهمی است.
گفت‌‌‌وگوی درست:
- دارا: خب. در مورد اینکه رامونا چطور در کار مانع ایجاد می‌کند، چطور رفتارش مشکل‌‌‌آفرین است، و چطور از دست او اذیت می‌‌‌شوید، صحبت کرده‌‌‌‌‌‌ایم. حالا می‌‌‌خواهم از تو یک سوال متفاوت بپرسم و می‌‌‌خواهم قبل از اینکه پاسخ دهی، چند لحظه به آن فکر کنی. آماده‌‌‌ای؟
- بن: بله.
- دارا: یک نکته خوب در مورد رفتار بد رامونا می‌توانی بگویی؟ بدون اینکه بخواهیم رفتار بد و آزاردهنده او را کتمان کنیم، آیا چیز مثبت، مفید یا دارای ارزشی هست که وارد تیم کند؟
- بن: [بعد از یک مکث طولانی] خب، حدس می‌‌‌زنم او می‌‌‌خواهد چیزهایی را بگوید که بقیه به آن نمی‌‌‌پردازند. و مسائلی را مطرح می‌کند که غیرقابل بحث هستند.
پاسخ بن به این سوال، از مانع جدیدی بر سر راه دستاورد نیروبخش بن از یک تیم با عملکرد خوب رونمایی می‌کند: اینکه تمایل جمعی برای مطرح کردن مسائل دشوار در تیم وجود ندارد. در مرحله بعد، دارا به بن کمک می‌کند به این دستاورد نیروبخش برسد و این کار را نه فقط با سوال پرسیدن، بلکه با به اشتراک‌‌‌گذاری ملاحظاتی که بن هم با آن هم‌‌‌نظر باشد، انجام می‌دهد.
- دارا: این نشان‌‌‌دهنده جسارت راموناست.
- بن: بله، و حدس می‌‌‌زنم او مشکلی ندارد که روابط دوستانه را به خاطر به سرانجام رساندن کاری که در پیش داریم، به خطر بیندازد. بقیه اعضای تیم – از جمله خود من – ترجیح می‌‌‌دهیم با هم با ملاطفت و مودبانه صحبت کنیم تا اینکه با مطرح کردن مسائل دشوار، روابط را به چالش بکشیم.
- دارا: این رفتارها چطور مانع تلاش شما برای به سرانجام رساندن کارتان می‌شود؟
- بن: خب، مدیریت ریسک را به‌‌‌ طور جدی کمرنگ می‌کند. نمی‌توانیم برای چیزی که به آن اذعان نداریم و در موردش بحث نمی‌‌‌کنیم، آمادگی داشته باشیم.
- دارا: چیز دیگری هم هست؟
- بن: من فکر می‌‌‌کنم این‌‌‌طوری بهترین ایده‌‌‌ها را از دست می‌‌‌دهیم. اولین چیزی که یک نفر مطرح می‌کند، همه با آن موافقت می‌کنند و به تعریف و تمجید می‌‌‌پردازند. انگار درخواست مطرح کردن ایده‌‌‌های دیگر، غیرمودبانه به نظر می‌‌‌رسد.
سپس دارا بن را به سوی شناسایی موانع دیگر بر سر راه دستاوردهای انرژی‌‌‌بخش هدایت می‌کند.
- دارا: من فکر می‌‌‌کنم اگر مساله رامونا را لحظه‌‌‌ای کنار بگذاریم، موانع دیگری هم وجود دارند که نمی‌‌‌گذارند شما یک تیم با عملکرد عالی داشته باشید. درست است؟
- بن: بله، قطعا.
- دارا: می‌توانی فهرستی از آنها ارائه کنی؟
- بن: خب، همان‌طور که گفتم، ما مودب بودن نسبت به هم را به صداقت داشتن ترجیح می‌‌‌دهیم. دوست نداریم به خاطر تفکر بهتر یا کاهش ریسک، با هم درگیر شویم.
- دارا: چیز دیگری هم هست؟
- بن: اصلی‌‌‌ترین نکته همین است.
- دارا: پس چیزی که فهمیدیم این است: با اینکه رویکرد تهاجمی رامونا، جلوی ایده‌‌‌های خوب دیگران را می‌گیرد، کنار گذاشتن رامونا از تیم، مسیر خوبی برای رسیدن به یک تیم با عملکرد خوب نیست، چون هیچ‌‌‌کس تمایل ندارد ایده‌‌‌هایش را راحت مطرح کند و تفکر گروهی را به چالش بکشد. درست می‌‌‌گویم؟
- بن: بله، کنار گذاشتن رامونا ممکن است شرایط را بدتر کند. من فکر می‌‌‌کنم او نوعی جسارت را وارد تیم می‌کند که به آن نیاز داریم. وقتی مشکل اصلی (پرخاشگر بودن رامونا) را کنار مشکل بزرگ‌تری می‌‌‌گذاریم که تاکنون به آن توجهی نشده
(جسارت نداشتن اعضای تیم برای بیان ایده‌‌‌ها)، یک فرصت از دل آن بیرون می‌‌‌‌‌‌آید: اینکه رامونا می‌تواند از هم‌‌‌تیمی‌‌‌هایش یاد بگیرد که با ملاحظه بیشتری صحبت کند و نظراتش را اعلام کند، و اعضای تیم هم می‌توانند از او یاد بگیرند که جسارت بیشتری داشته باشند و شکل ساختارشکنانه‌‌‌تری از صداقت را تمرین کنند.
همان‌طور که شریک گفت‌‌‌وگوی خود را راهنمایی می‌‌‌کنید تا جنبه مثبت مشکل را کشف کند، مراقب باشید اثر مشکل را نادیده نگیرید یا آن را کتمان نکنید. اگر بگویید: «وای، در مشکل تو یک فرصت عالی نهفته است» بازنده این گفت‌‌‌وگو هستید.
گفت‌‌‌وگوی اشتباه:
- دارا: تو همچنان از رامونا شکایت داری، اما ویژگی‌‌‌های مثبت او را نادیده می‌‌‌گیری. بگو که داشتن فردی مثل رامونا در تیم شما چه فوایدی دارد؟
- بن: [در حال فکر کردن به اینکه حتما داری شوخی می‌‌‌کنی] وقتی او به تعطیلات می‌رود، فضای تیم خیلی خوب و بدون استرس است.
گاهی لازم است چند پیشنهاد داشته باشید تا شریک گفت‌‌‌وگوی شما به جایی که می‌‌‌خواهید برسد. مجبورش نکنید.
در عوض، سوال را از زوایای مختلف مطرح کنید. اگر مشکل او با فرد دیگری است، از او بخواهید با آن فرد همدلی کند. یک راه این است که در مورد مقاصد مثبت آن فرد، سوالاتی را مطرح کنید. در قسمت بعد، به این‌‌‌ می‌‌‌پردازیم که چگونه این کار را انجام دهید.
--> اخبار مرتبط روش برخورد با مدیری که ایده کارکنان را می‌دزدد خرده استرس‌‌‌های ظرفیت‌‌‌خوار: ناهماهنگی ارزش‌‌‌های متفاوت و هنجارهای مشابه تیم‌‌‌هایی که هوش فرهنگی دارند خوابیدن در این دما لاغرتان می‌کند تولید شرکت‌های فولادی در بازار بی‏‏‌رونق